3 estrategias probadas para construir una cadena de suministro resiliente

En las últimas tres semanas, he hablado con altos ejecutivos de docenas de empresas sobre cómo están gestionando la continuidad del negocio durante la crisis del COVID-19. Sus ideas han sido consistentes.

Está claro que la reacción no es una estrategia. Hoy tenemos la crisis del COVID-19. El año pasado, tuvimos guerras comerciales y aranceles. Antes de eso, hubo escasez de componentes. Las disrupciones de la cadena de suministro abundan; la única certeza es que habrá más en el futuro. La lección clave: las empresas que tenían planificación proactiva de resiliencia, y habían actuado por adelantado para mitigar el riesgo estructural de sus cadenas de suministro, son las que están lidiando mucho mejor que las demás.

Tres estrategias para construir resiliencia

Aquí hay tres estrategias para construir resiliencia en su cadena de suministro:

1. Diversificar fuentes

A pesar de ser un primer paso obvio para mitigar el riesgo, muchas empresas llevan porciones significativas de sus carteras de suministro con puntos únicos de fallo. Las empresas necesitan eliminar su dependencia del abastecimiento de un solo proveedor, región o país. Recuerde que el terremoto y tsunami de Tohoku de 2011 paralizó la industria automotriz global, porque había una gran concentración de fabricantes de piezas y accesorios automotrices en Japón.

Una estrategia simple pero efectiva es tener una combinación de proveedores cercanos (near-shore) y lejanos (offshore) para cada componente. Una estrategia más amplia es desarrollar cadenas de suministro regionales que abastezcan y distribuyan productos dentro de una región, pero que también puedan construir redundancia para que, si una región se ve interrumpida, proveedores de otras regiones puedan intervenir.

La diversificación reduce el riesgo. Si tiene una concentración de proveedores con alto riesgo de impago financiero, entonces es prudente calificar fuentes alternativas que estén en una posición financiera más sólida.

2. Construir reservas para absorber shocks

Los cálculos habituales de optimización de inventario y stock de seguridad pueden descuidar el elemento de riesgo estructural. Basándose en el concepto de eliminar puntos únicos de fallo, es prudente mantener stocks de seguridad de contingencia, especialmente para piezas de bajo volumen que podrían afectar la disponibilidad de características de alto valor. En general, necesita desarrollar planes de inventario para asegurar el suministro durante un horizonte largo, teniendo en cuenta posibles escaseces así como obsolescencia.

En marzo, el Departamento de Defensa de EE. UU. liberó unos 5 millones de mascarillas y 2.000 respiradores de su reserva para ayudar a los estados a combatir la crisis del COVID-19. Las reservas estratégicas pasan largely desapercibidas hasta que hay una crisis. La Reserva Estratégica de Petróleo de EE. UU. contiene casi 800 millones de barriles de combustible, como suministro de emergencia que se ha utilizado de vez en cuando. El valor de tener reservas estratégicas se ha vuelto abundantemente claro en años recientes.

Las reservas estratégicas están destinadas a proteger contra los llamados eventos "cisne negro" que son raros pero pueden causar una amenaza existencial para el negocio. Al considerar reservas estratégicas, pregúntese: ¿Qué materiales son esenciales para proteger el negocio en general? ¿Y cuánto tiempo podría tomar reaccionar y recuperarse?

Pensando más ampliamente, el concepto de reservas estratégicas puede aplicarse más allá de simplemente mantener inventarios estratégicos. Cualquier veterano de adquisiciones le dirá que en tiempos de crisis, son las relaciones estratégicas las que marcan toda la diferencia. Todo negocio se construye sobre relaciones —con sus clientes, sus socios y sus proveedores. La construcción de relaciones lleva tiempo, y requiere reciprocidad. Piense en los favores que hace a sus socios como la construcción de reservas estratégicas de buena voluntad.

3. Predecir, detectar y responder con agilidad

Los equipos de adquisiciones de mejor rendimiento operan con una mentalidad "outside-in". Se mantienen al tanto de las tendencias del mercado para sus clientes, productos, proveedores, las últimas prácticas de diseño y tendencias tecnológicas emergentes. Se suscriben a servicios de contenido que ayudan a consolidar tales fuentes de conocimiento, para anticipar oportunidades y riesgos y tomar acción proactiva mucho antes que sus competidores.

Por ejemplo, puede anticipar el fin de vida basado en vidas típicas de piezas o avisos de proveedores, y tomar acción para mitigar impactos. O puede monitorear indicadores adelantados de la salud financiera de un proveedor para anticipar el riesgo de impago.

Además, debemos ser conscientes de las fuentes únicas que podrían crearse a partir del efecto dominó de otros riesgos. Por ejemplo, el impago financiero o la obsolescencia de una fuente dentro de un componente con doble abastecimiento creará una situación de alto riesgo de fuente única.

Las plataformas de abastecimiento cognitivo rastrean tendencias y puntos de inflexión en demanda, tiempo de entrega, coste, salud financiera del proveedor y consolidación de proveedores en decenas de materias primas, para ayudar a las organizaciones a reconocer cambios de mercado temprano, y tomar acción preventiva.

Siempre habrá eventos que no se anticiparon. Sin embargo, los mejores desempeñados establecen procesos con ciclos de aprendizaje virtuosos. Cuando ocurren tales eventos, se preguntan:

• ¿Cuándo supimos por primera vez?
• ¿Cuándo podríamos haber sabido antes?
• ¿Qué podríamos hacer en el futuro para anticipar tales eventos?
• ¿Qué acciones podemos tomar lo más temprano posible para mitigar los impactos en el futuro?

Las respuestas a estas preguntas pueden usarse para establecer nuevos mecanismos de detección, planes de contingencia adicionales y manuales de respuesta.

Mapeo del riesgo estructural en su cartera de suministro

Como hemos visto, es importante reconocer el riesgo estructural en toda su cartera de suministro, y establecer manuales claros sobre cuándo y cómo responder a una amplia gama de eventos de riesgo. Los líderes categorizan la probabilidad e impacto del riesgo asociado con cada pieza o producto para identificar cuatro tipos de riesgo: disrupciones rutinarias, eventos de riesgo moderado, eventos cisne negro y fallos estructurales.

Mapeo del riesgo estructural en su cartera de suministro

Las disrupciones rutinarias son eventos frecuentes pero de bajo impacto, como demanda no anticipada, retrasos en puertos y cierres limitados de fábTales eventos son parte de las operaciones diarias y necesitan ser manejados automáticamente, con contingencias como stocks de seguridad y replanificación automatizada. Los eventos de riesgo moderado requieren tanto medidas proactivas como aprovechar la diversidad de fuentes alternativas, y acciones reactivas como acelerar envíos seguidos de cambios en las divisiones de abastecimiento. Las respuestas a eventos cisne negro dependen tanto de la robustez de su red de suministro como de la fortaleza de sus relaciones con proveedores. Finalmente, va sin decir que una evaluación proactiva del riesgo estructural puede exponer fallos donde hay eventos de alto impacto que también son altamente probables. Ejemplos incluyen componentes de única fuente que se acercan al fin de vida, o aquellos que se abastecen de proveedores con alto riesgo de impago financiero. Tales situaciones necesitan ser eliminadas inmediatamente.

Transformación digital: más que tecnología

La transformación digital no se trata de una tecnología brillante u otra. Se trata de construir una capacidad pervasiva para la acción informada y oportuna. Los sistemas de información deben basarse en procesos que mantengan continuamente la integridad de los datos. Los insights y decisiones basadas en datos impulsan un rendimiento superior. La experiencia muestra que la transformación digital en abastecimiento directo puede impulsar mejoras sostenibles de margen de más del 3%, junto con una mejora del 60% o mayor en agilidad y reducción de riesgo.

Adeel Najmi es director de producto en LevaData.