Cómo construir cadenas de suministro resilientes en tiempos turbulentos

El mayor riesgo único de las cadenas de suministro es ser pillado desprevenido.

En 2007, Mattel Inc., propietaria de populares líneas de juguetes como Barbie, American Girl y Fisher Price, se vio obligada a retirar millones de juguetes que había externalizado a un productor en China. A pesar de requerir a sus empresas proveedoras someterse a auditorías externas para asegurar que operaban adecuada y éticamente, el proveedor principal de Mattel para sus autos Hot Wheels había subcontratado su pintura a otra empresa. Sin embargo, en lugar de usar pintura suministrada por el contratista de Nivel 1, el subcontratista usó pintura que contenía plomo potencialmente tóxico, llevando a Mattel a un costoso y dañino retiro para su reputación.

En los últimos 20 años, muchas otras empresas han sido dañadas por fallos en sus relaciones de cadena de suministro. Las causas inmediatas variaron, incluyendo software defectuoso, defectos de producto, transporte ineficaz, manejo deficiente de materiales, mal seguimiento de inventario, conflictos entre contratistas y representaciones engañosas por proveedores. Lo que todos compartían era la falta de visibilidad del comprador sobre lo que sucedía con su cadena de suministro, y una correspondiente falta de preparación para lidiar con los problemas una vez que se hicieron evidentes.

Las consecuencias de la incapacidad para ver claramente los problemas que afectan a los proveedores a medida que surgen se multiplican por la velocidad con la que operan las fuerzas del mercado hoy. Productos y soluciones disruptivas entrando en un mercado ejercen presión extrema en la cadena de suministro para proporcionar una respuesta rápida. Productos de consumo que se convierten en objetos de modas enfrentan desafíos similares, donde la demanda es voluble. En ambos casos, tener la capacidad de responder a cambios rápidos en el mercado es esencial. Ser cegado por los problemas o limitaciones de un proveedor puede ser devastador; mantener la visibilidad es una poderosa táctica de supervivencia empresarial.

Eso es porque, además de cambios inesperados en oferta y demanda, las cadenas de suministro también enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Esos cambios estructurales suelen venir del progreso económico, cambio político y social, tendencias demográficas y avances tecnológicos. Todos esos desarrollos necesitan ser monitoreados y de alguna manera acomodados. A menos que las empresas adapten sus cadenas de suministro, no se mantendrán competitivas por mucho tiempo.

Pero el hecho es que las cadenas de suministro de manufactura son notoriamente complejas. Los muy públicos problemas de suministro que han surgido de la pandemia de COVID-19 han ayudado a llevar ese punto a casa. Sin embargo, los equipos de abastecimiento a menudo carecen de visibilidad consistente más allá de sus proveedores de Nivel 1. Aunque los profesionales de abastecimiento a veces capturan información sobre proveedores de Nivel 2, y una vez cada mucho tiempo sobre sus proveedores de Nivel 3, cuanto más larga la cadena de suministro, menor su visibilidad. Y menos visibilidad tiene el comprador, menos preparado está para responder al cambio.

Por ejemplo, un estudio de Dun & Bradstreet de empresas Fortune 1000 encontró que 162 de ellas tenían uno o más proveedores de Nivel 1 en la región de Wuhan, China, el epicentro del coronavirus. Considerando lo que sabemos ahora sobre la pandemia, este número parece manejable, tal vez incluso bajo. Pero cuando miraron un poco más profundo, encontraron que completamente 938 de esas empresas tenían proveedores de Nivel 2 allí. Ahora eso es realmente malo.

Un análisis en Harvard Business Review concluyó que las cadenas de suministro de alto rendimiento, las que proporcionan a las empresas ventajas competitivas sostenibles, comparten tres características muy importantes. Primero, las grandes cadenas de suministro son ágiles; reaccionan rápidamente a cambios repentinos en demanda u oferta. Segundo, se adaptan con el tiempo a medida que las estructuras de mercado y estrategias evolucionan. Y tercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro para que todos maximicen sus intereses. En cada caso, tener visibilidad en la cadena de suministro y contexto de mercado son fundamentales para desarrollar respuestas oportunas y apropiadas.

Por supuesto, ver claramente el funcionamiento interno de proveedores y mercados es más fácil de decir que de hacer. Cuando se trata de proveedores, a menudo hay una larga historia de relaciones adversariales. La práctica de presionar a proveedores sobre precios es un legado del siglo pasado que muchas empresas continúan siguiendo hoy. Sin embargo, una de las víctimas de esos conflictos ha sido la colaboración; los proveedores son mucho menos propensos a cooperar con una empresa que perciben como abusiva, y el comportamiento hostil fomenta el encarecimiento y otras formas de represalia.

La investigación de McKinsey proporciona evidencia convincente de que las empresas que han invertido en colaboración con proveedores tienden a superar a sus pares, resultando en un crecimiento promedio del 4,9% en EBIT comparado con aquellas sin ella. Parece claro que para muchos, existe una oportunidad no aprovechada para generar valor significativo.

Más allá de eso, la información sobre proveedores, que está en la base de cada actividad de abastecimiento, frecuentemente está dispersa en múltiples colecciones de datos y almacenada en silos separados, incluyendo hojas de cálculo, bases de datos Access, correo electrónico, documentos en papel, e incluso notas Post-It. Gran parte de ella se dispersaさらに部門の線に沿って、財務、法務、物流、購買などを含む。それが戦略的調達をうまく行うことをほぼ不可能にしている。

En su lugar, relaciones que son más colaborativas, más asociaciones que rivalidades, es la dirección que muchas empresas exitosas han tomado. Lo que distingue a las organizaciones de abastecimiento avanzadas es su compromiso de digitalizar sus actividades de compra. Estas van desde la incorporación y recopilación de información sobre proveedores potenciales hasta el pago final. La abreviatura es source-to-pay (S2P), plataformas unificadas disponibles de múltiples proveedores, que típicamente incluyen identificación de proveedores potenciales, abastecimiento y negociación, contratación, pedidos, y facturación y pago por bienes, materiales y servicios. Sin embargo, algunas también incluyen análisis de gasto, mayor visibilidad de la cadena de suministro, mayor cumplimiento, mejor colaboración con proveedores y partes interesadas, y mejor pronóstico de capacidad de la cadena de suministro. Con capacidades S2P, el abastecimiento puede crecer para convertirse en un pilar de la resiliencia y estrategia de gestión de riesgos de la cadena de suministro de la empresa, e incluso una ventaja competitiva.

En un momento en que la duda y la incertidumbre parecen ser una parte significativa de la nueva norma, y cada empresa se ve afectada por la crisis, es el equipo de abastecimiento el que puede ayudar a construir una cadena de suministro ágil y resiliente para capear casi cualquier tormenta. Los equipos de abastecimiento líderes pueden gestionar múltiples niveles de la cadena de suministro y maximizar el valor de datos e información para tomar mejores decisiones que mitiguen riesgos y problemas de rendimiento. Muchas organizaciones de abastecimiento también han implementado mejores prácticas como programas de desarrollo de proveedores, gestión de categorías y otras actividades colaborativas. Para agilizar y habilitar estas actividades, las organizaciones de abastecimiento probablemente habrán recurrido a tecnología, incluyendo soluciones source-to-pay, para maximizar el valor generado a través de sus actividades de cadena de suministro.

Doug Keeley es gerente senior de marketing de producto en Ivalua, proveedor de software de gestión de gastos basado en la nube.