Tres fases de la resiliencia de la cadena de suministro

La crisis de COVID-19 ha puesto de manifiesto la falta de resiliencia en las organizaciones y sociedades y, más específicamente, en las cadenas de suministro globales.

La resiliencia de la cadena de suministro se puede abordar en tres áreas principales:fases críticas, atributos y categorías.

Las tres fases críticas para una organización que enfrenta un evento similar a una pandemia son sobrevivir al evento, recuperarse y reconstruirse cuando termina.

Los atributos de resiliencia de la cadena de suministro describen la capacidad de una organización para resistir el evento en términos de tiempo de supervivencia proyectado. Es decir, ¿cuánto tiempo puede sobrevivir mientras se desarrolla el evento? ¿Qué necesita saber para poder aumentar su tiempo de supervivencia? Y una vez que ha sobrevivido al evento, ¿cuánto tiempo necesita para recuperarse a un estado "normal" definido, que podría ser bastante diferente de su estado previo al evento?

Las categorías de resiliencia se pueden describir como "las 3 C":capacidad, capacidad y competencia.

La capacidad cubre elementos clave relacionados con el tiempo de supervivencia, que incluyen:

• Posición de efectivo, medida por efectivo disponible, línea de crédito y cualquier otro instrumento de liquidez.
• Posición del inventario, medida por las cantidades en existencia por tipo de producto.
• Disponibilidad de proveedores en múltiples sitios, medida por quién puede proporcionar cuántas unidades de componentes o productos terminados y para cuándo.
• Canales de distribución múltiple, medidos por quién puede entregar cuántas unidades de componentes o envíos de productos terminados y para cuándo.
• Infraestructura tecnológica, medida por la disponibilidad de trabajo y soporte remotos, disponibilidad de herramientas de colaboración, disponibilidad de seguridad remota, si los trabajadores están capacitados para el trabajo remoto y si los proveedores están calificados y pueden respaldar el trabajo remoto.
• Reutilización de la producción, medida mediante la cual, si las hay, las ubicaciones de las subsidiarias o proveedores se pueden reutilizar rápidamente para reanudar la producción.
• Políticas laborales, medidas por los tipos de políticas laborales que existen por ubicación. (Por ejemplo, trabajo remoto, disponibilidad de horarios flexibles, pago de incentivos basado en el tipo de trabajo, control de salud y requisitos de desinfección).
• Preparación de la fuerza laboral, medida por la capacidad de la cadena de suministro para responder de inmediato a una crisis, como lo demuestra la planificación de escenarios. (Por ejemplo, la capacidad de responder a un bloqueo total y la dependencia del trabajo remoto, el bloqueo parcial por geografía o la interacción entre entornos de bloqueo total y parcial).
• Compromiso del cliente, medido mediante la determinación de los requisitos del cliente para los productos y el soporte.

Identificar estas medidas requerirá un trabajo significativo. Recomiendo desarrollar herramientas o sistemas para ayudar en las mediciones. Por ejemplo, para determinar las posiciones de inventario y la capacidad de múltiples sitios para una empresa global, no solo se debe tener una visibilidad casi en tiempo real del inventario en múltiples proveedores de n niveles, sino también en fuentes de proveedores alternativos, que quedan fuera de la base de proveedores actual .

La capacidad cubre la capacidad de evaluar el daño a la organización por la crisis. Los elementos clave son:

• Plan de recuperación:¿Existe un proceso estructurado de planificación de la recuperación? Los factores principales incluyen lo básico:qué, cuándo, cómo, por qué, dónde y por quién. Inmediatamente después de la fase de supervivencia, la recuperación de la cadena de suministro comienza con un proceso de planificación de recuperación diligente. Esto debe estar alineado con el proceso general de planificación comercial.
• Evaluación de daños de la empresa:¿Cuál es el alcance y la magnitud del daño sufrido por la organización y su cadena de suministro? Esto incluye evaluar los daños sufridos en los ingresos, la introducción de productos, los cierres de instalaciones, los despidos de empleados y las pérdidas de proveedores.
• Evaluación del cliente:¿Cuál es el alcance y la magnitud del daño sufrido por los clientes? Esto incluye evaluar los daños sufridos por la pérdida de ingresos o fallas comerciales, cierres de instalaciones, despidos de empleados y reducciones de la demanda.
• Mapeo de la cadena de suministro:¿Existen mapas de la cadena de suministro para la organización? ¿Están completos? Este es un proceso que requiere mucha mano de obra, pero cuando se realiza correctamente puede ayudar significativamente en la recuperación, la reconstrucción y el regreso a la actividad normal.
• Alianzas de proveedores:el objetivo es desarrollar una alianza de fabricante-proveedor de tipo keiretsu o chaebol, no solo para las actividades normales de producción y el apoyo, sino también para la gestión de crisis. Por ejemplo, el reequilibrio de proveedores se puede lograr rápida y eficazmente si existe una estructura de trabajo. Desarrollar estas alianzas requiere tiempo, esfuerzo y voluntad colectiva, a menudo con el apoyo del gobierno o de organizaciones locales.
• Digitalización de la cadena de suministro:los ejemplos incluyen el uso de la transformación digital para mapear, administrar y mantener cadenas de suministro por niveles; crear herramientas para proporcionar visibilidad casi en tiempo real de proveedores alternativos; creando gemelos o procesos digitales y automatizándolos al máximo, y conectándolos digitalmente con los proveedores para gestionar la demanda y la oferta.

Las capacidades discutidas anteriormente deben basarse en un plan estratégico para la organización y su cadena de suministro. La cartografía, las alianzas con proveedores y la digitalización requieren planificación estratégica, financiación y priorización.

La competencia es el estado de poseer el conocimiento y la habilidad adecuados para continuar operando. Los elementos clave son:

• Prueba de estrés de la cadena de suministro:este es un ejercicio periódico, quizás semestral, para probar la capacidad de la cadena de suministro para recuperarse de efectos adversos graves. Por ejemplo, se podría simular la cadena de suministro afectada por un entorno pandémico y probar el flujo de materiales, componentes y productos terminados resultantes. Este es un ejercicio difícil pero esencial para el futuro. Los entornos de juego también son prometedores; Se puede simular una cadena de suministro mapeada frente a condiciones adversas.
• Aprendizaje:la resiliencia de la cadena de suministro se puede construir y mejorar incorporando el aprendizaje de todos los eventos, buenos o malos. Por ejemplo, si un ejercicio de juego o un evento real indica una brecha, ¿se valida la brecha y qué acciones correctivas se instituyen en función del aprendizaje? El ejercicio debe cubrir todas las personas, procesos y factores tecnológicos relevantes.

En resumen, la construcción de una cadena de suministro resistente debe centrarse en tres fases:sobrevivir, recuperarse y reconstruirse. La creación de capacidad, capacidad y competencia es fundamental para salir con éxito de cada fase. La construcción de las 3C para la cadena de suministro debe ser una estrategia corporativa con niveles adecuados de planificación, priorización y financiación. Si aprendemos algo del impacto actual de COVID-19 en las cadenas de suministro, será enfocarnos agresivamente en la resiliencia.

Shubho Chatterjee es un ejecutivo de operaciones, tecnología, estrategia y transformación digital.