Tres pilares de la resiliencia de la cadena de suministro: Sobrevivir, Recuperar, Reconstruir

La crisis del COVID-19 ha expuesto una falta de resiliencia en organizaciones y sociedades —y, más específicamente, en las cadenas de suministro globales.

Tres áreas principales de resiliencia

La resiliencia de la cadena de suministro puede abordarse en tres áreas principales: fases críticas, atributos y categorías.

Las tres fases críticas para una organización que enfrenta un evento tipo pandemia son: sobrevivir al evento, recuperarse de él y reconstruir cuando termine.

Los atributos de la resiliencia de la cadena de suministro describen la capacidad de una organización para resistir el evento en términos de tiempo de supervivencia proyectado. Es decir, ¿cuánto tiempo puede sobrevivir mientras se desarrolla el evento? ¿Qué necesita saber para poder aumentar su tiempo de supervivencia? Y una vez que ha sobrevivido al evento, ¿cuánto tiempo necesita para recuperarse a un estado "normal" definido, que podría ser bastante diferente de su estado previo al evento?

Las categorías de resiliencia pueden describirse como "las 3C": capacidad, capacidad (capability) y competencia.

Capacidad: elementos clave para el tiempo de supervivencia

La capacidad cubre elementos clave relacionados con el tiempo de supervivencia, incluyendo:

• Posición de efectivo, medida por efectivo disponible, línea de crédito y cualquier otro instrumento de liquidez.
• Posición de inventario, medida por cantidades en stock por tipo de producto.
• Disponibilidad de proveedores multi-sitio, medida por quién puede proporcionar cuántas unidades de componentes o productos terminados, y para cuándo.
• Canales de distribución multi-canal, medida por quién puede entregar cuántas unidades de componentes o consignaciones de productos terminados, y para cuándo.
• Infraestructura tecnológica, medida por disponibilidad de trabajo remoto y soporte, disponibilidad de herramientas de colaboración, disponibilidad de seguridad remota, si los trabajadores están capacitados para trabajo remoto, y si los proveedores están calificados y pueden soportar trabajo remoto.
• Reutilización de la producción, medida por cuáles, si las hay, ubicaciones de filiales o proveedores pueden reutilizarse rápidamente para reanudar la producción.
• Políticas de trabajo, medida por los tipos de políticas de trabajo que existen por ubicación. (Por ejemplo, trabajo remoto, disponibilidad de horarios flexibles, pago de incentivos basado en tipo de trabajo, requisitos de chequeo de salud y sanitización.)
• Preparación de la fuerza laboral, medida por la capacidad de la cadena de suministro para responder inmediatamente a una crisis, como lo demuestra la planificación de escenarios. (Por ejemplo, capacidad de responder a un cierre total y dependencia del trabajo remoto, cierre parcial por geografía, o interacción entre entornos de cierre total y parcial.)
• Compromiso con el cliente, medida por determinar los requisitos del cliente para productos y soporte.

Identificar estas medidas requerirá un trabajo significativo. Recomiendo desarrollar herramientas o sistemas para ayudar en las mediciones. Por ejemplo, para determinar posiciones de inventario y capacidad multi-sitio para una empresa global, no solo se debe tener visibilidad casi en tiempo real del inventario en múltiples proveedores de nivel n, sino también fuentes de proveedores alternativos, fuera de la base de proveedores actual.

Capacidad (Capability): evaluar el daño y planificar la recuperación

La capacidad (capability) cubre la capacidad de evaluar el daño a la organización por la crisis. Elementos clave son:

• Plan de recuperación: ¿Existe un proceso de planificación de recuperación estructurado? Los factores principales incluyen lo básico: qué, cuándo, cómo, por qué, dónde y por quién. Inmediatamente después de la fase de supervivencia, la recuperación de la cadena de suministro comienza con un proceso de planificación de recuperación diligente. Esto debe alinearse con el proceso de planificación empresarial general.
• Evaluación de daño a la empresa: ¿Cuál es el alcance y magnitud del daño sufrido por la organización y su cadena de suministro? Esto incluye evaluar el daño sufrido en ingresos, lanzamientos de productos, cierres de instalaciones, despidos de empleados y pérdidas de proveedores.
• Evaluación del cliente: ¿Cuál es el alcance y magnitud del daño sufrido por los clientes? Esto incluye evaluar el daño sufrido por pérdida de ingresos o fracaso empresarial, cierres de instalaciones, despidos de empleados y reducciones de demanda.
• Mapeo de la cadena de suministro: ¿Existen mapas de la cadena de suministro para la organización? ¿Están completos? Este es un proceso altamente intensivo en mano de obra, pero cuando se hace bien puede ayudar significativamente en la recuperación, reconstrucción y retorno a los negocios normales.
• Alianzas con proveedores: El objetivo es desarrollar un tipo de alianza fabricante-proveedor keiretsu o chaebol, no solo para actividades normales de producción y soporte, sino también para gestión de crisis. Por ejemplo, el reequilibrio de proveedores puede lograrse rápida y eficazmente si hay una estructura funcional en su lugar. Desarrollar estas alianzas requiere tiempo, esfuerzo y voluntad colectiva, a menudo apoyada por el gobierno u organizaciones locales.
• Digitalización de la cadena de suministro: Ejemplos incluyen usar transformación digital para mapear, gestionar y mantener cadenas de suministro escalonadas; crear herramientas para proporcionar visibilidad casi en tiempo real de proveedores alternativos; crear gemelos digitales de procesos y automatizarlos al máximo, y conectar digitalmente con proveedores para gestionar demanda y suministro.

Las capacidades discutidas anteriormente deben basarse en un plan estratégico para la organización y su cadena de suministro. El mapeo, alianzas con proveedores y digitalización requieren planificación estratégica, financiación y priorización.

Competencia: conocimiento y habilidad para seguir operando

La competencia es el estado de poseer conocimiento y habilidad adecuados para continuar operando. Elementos clave son:

• Pruebas de estrés de la cadena de suministro: Este es un ejercicio periódico, quizás bianual, para probar la capacidad de la cadena de suministro para recuperarse de efectos adversos severos. Por ejemplo, se podría simular la cadena de suministro afectada por un entorno pandémico y probar el flujo resultante de materiales, componentes y productos terminados. Este es un ejercicio difícil pero esencial para el futuro. Los entornos de juego también son prometedores; una cadena de suministro mapeada puede simularse contra condiciones adversas.
• Aprendizaje: La resiliencia de la cadena de suministro puede construirse y mejorarse incorporando el aprendizaje de todos los eventos, buenos o malos. Por ejemplo, si un ejercicio de juego o evento real indica una brecha, ¿se valida la brecha, y qué acciones correctivas se instituyen basadas en el aprendizaje? El ejercicio debe cubrir a todas las personas, procesos y factores tecnológicos relevantes.

Conclusión: estrategia corporativa con planificación, priorización y financiación

En resumen, construir una cadena de suministro resiliente debe centrarse en tres fases: sobrevivir, recuperar, reconstruir. La construcción de capacidad, capacidad (capability) y competencia son cruciales para emerger exitosamente de cada fase. La construcción de las 3C para la cadena de suministro debe ser una estrategia corporativa con niveles apropiados de planificación, priorización y financiación. Si aprendemos algo del impacto actual del COVID-19 en las cadenas de suministro, será enfocarnos agresivamente en la resiliencia.

Shubho Chatterjee es un ejecutivo de transformación digital, estrategia, tecnología y operaciones.