Lograr una colaboración fluida en la cadena de suministro: superar los obstáculos clave

Durante años, la creencia de que un flujo de comunicación fluido, transparente y en tiempo real puede mejorar los resultados de la colaboración en la cadena de suministro ha sido el santo grial de los negocios: frecuentemente aspirado, pero rara vez alcanzado. Sin embargo, los beneficios son posibles y, en algunos casos, se han materializado. Si las colaboraciones exitosas fueran más comunes, podrían tener un impacto que se extendería por toda la economía mundial.

Un modelo desarrollado por el Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro para productos de gran consumo determinó que la colaboración entre un minorista y las dos o tres principales marcas en cada una de 25 categorías podría generar un aumento del 4 % en el EBIT del minorista. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estos esfuerzos fracasan.

El problema en muchos casos es que la relación entre comprador y vendedor es antagonista, o al menos se mantiene a distancia, en lugar de ser una colaboración. Cada parte tiene sus propios costes de transacción, proceso e incertidumbre, lo que frecuentemente conduce a niveles de inventario innecesariamente altos, códigos de producto diferentes y acuerdos administrativos conflictivos. A menudo hay falta de confianza, marcada por la renuencia a trabajar como socios o compartir información sensible. Los secretos empresariales y la información confidencial siguen siendo parte fundamental del comercio actual. Además, las alianzas empresariales cambian con el tiempo, y en una economía volátil con altos niveles de incertidumbre y riesgo, esos cambios pueden producirse abruptamente.

El patrón de un gran minorista o fabricante presionando a sus proveedores en precios es familiar. En lugar de pensar en términos de oportunidad ganar-ganar, el comprador lo ve como un juego de suma cero, donde solo una parte puede avanzar a costa de la otra. Sin embargo, lograr reducciones de costes o mejoras de beneficio a expensas de los socios de la cadena de suministro suele ser ilusorio, porque trasladar costes río arriba o abajo no suele cambiar el coste para el usuario final.

Los objetivos y prioridades empresariales de compradores y vendedores en una cadena de suministro suelen estar desalineados, e incluso en conflicto directo. Sus respectivos diseños organizativos y culturas corporativas, así como las dinámicas de poder de sus relaciones, son diferentes. A menos que los altos directivos de ambos lados estén claramente comprometidos a impulsar un esfuerzo colaborativo, el mensaje que se transmite al personal de primera línea es de indiferencia. Y a menos que ambas partes pongan a disposición el nivel adecuado de recursos para que la colaboración tenga éxito, fracasará.

A pesar de esos desafíos, la necesidad de mejorar el funcionamiento de las relaciones en la cadena de suministro nunca ha sido mayor. La expansión de mercados globales y la creciente red de instalaciones en todo el mundo que los respaldan hacen que la colaboración sea imperativa. En un mundo altamente competitivo, los participantes de la cadena de suministro deben verse como socios en un esfuerzo mutuo para llevar el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado. De lo contrario, ambos pierden.

Las colaboraciones exitosas se centran en oportunidades mutuas y fortalezas de los socios que fluyen de la entrega constante de valores específicos listos para el ecosistema. Pueden incluir un alto nivel de servicio al cliente, calidad del producto, entrega puntual y gestión de devoluciones. En todos los casos, la colaboración debe basarse en una fundación de fortalezas, no en la esperanza de superar debilidades, así como en una infraestructura adecuada que la respalde.

Para que un esfuerzo colaborativo tenga éxito, debe quedar claro desde el principio que los beneficios se compartirán, incluso si es indirectamente (por ejemplo, compensación que afecta otras partes de la relación). Sin embargo se compartan esas recompensas, los intereses estratégicos servidos por la colaboración deben ser comunes a todos los participantes, quienes deben estar preparados para dedicar recursos al esfuerzo, junto con la disposición a superar diferencias de cultura, organización y terminología.

Las buenas intenciones son esenciales, pero se necesita más para que el esfuerzo funcione. Requiere una infraestructura técnica lista para el ecosistema, que permita el intercambio fluido de información valiosa en tiempo real. Implica conectar datos entre comprador y vendedor para lograr visibilidad de extremo a extremo. Significa romper silos, usar las mismas métricas y sistemas de gestión de desempeño, y envolver al personal relevante de ambos socios. Requiere estandarizar procesos de negocio rutinarios. E implica establecer metas realistas, compartir una hoja de ruta viable y tener la paciencia para alcanzar sus objetivos.

Superar los obstáculos para una colaboración exitosa y comprometer los recursos para hacerla triunfar puede ser difícil. De hecho, la mayoría de las colaboraciones en la cadena de suministro han fracasado por falta de compromiso, recursos, confianza o disposición al cambio. Pero el éxito comercial en la economía global también es difícil. Para lograrlo, los socios deben cambiar la forma en que funcionan las relaciones de la cadena de suministro, así como la cultura adversarial que las ha definido durante tantos años. Ya no es una opción; ahora es un requisito.

Naveen Poonian es presidente de iBASEt, proveedor de sistemas de software MRO y calidad para fabricantes.