Superar los obstáculos para la colaboración en la cadena de suministro

Durante años, la creencia de que el flujo de comunicación fluido, transparente y en tiempo real puede mejorar los resultados de la colaboración en la cadena de suministro ha sido el santo grial de los negocios:se aspiraba con frecuencia, pero rara vez se lograba. Sin embargo, los beneficios son posibles y, en algunos casos, incluso se han materializado. Si las colaboraciones exitosas se hicieran más comunes, podrían tener un impacto que se propague por toda la economía mundial.

Un modelo desarrollado por el Council of Supply Chain Management Professionals para productos envasados ​​de comestibles determinó que la colaboración entre un minorista y las dos o tres marcas principales en cada una de las 25 categorías podría generar un aumento del 4% en el EBIT del supermercado. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estos esfuerzos fracasan.

El problema en muchos casos es que la relación entre comprador y vendedor es antagónica, o al menos se lleva a cabo en condiciones de plena competencia, en lugar de ser de colaboración. Cada parte tiene sus propios costos de transacción, proceso e incertidumbre, lo que con frecuencia conduce a niveles de inventario más altos de lo necesario, códigos de productos diferentes y acuerdos administrativos contradictorios. A menudo existe una falta de confianza, marcada por la renuencia a trabajar como socios o compartir información confidencial. Los secretos comerciales y la información confidencial siguen siendo una parte importante del comercio en la actualidad. Además, las asociaciones comerciales cambian con el tiempo y, en una economía volátil con altos niveles de incertidumbre y riesgo, esos cambios pueden producirse de forma abrupta.

El patrón de un gran minorista o fabricante golpeando a sus proveedores por los precios es familiar. En lugar de pensar en términos de una oportunidad de ganar-ganar, el comprador lo ve como un juego de suma cero, donde solo es posible que una parte salga adelante a expensas de otra. Sin embargo, lograr reducciones de costos o mejoras en las ganancias a expensas de los socios de la cadena de suministro a menudo es ilusorio, porque cambiar los costos hacia arriba o hacia abajo no suele cambiar el costo para el usuario final.

Los objetivos comerciales y las prioridades de los compradores y vendedores en una cadena de suministro con frecuencia no están alineados y, a veces, incluso entran en conflicto directo. Sus respectivos diseños organizacionales y culturas empresariales, así como la dinámica de poder de sus relaciones, son diferentes. A menos que los altos directivos de ambos lados estén claramente comprometidos a impulsar un esfuerzo de colaboración, el mensaje que se envía al personal de primera línea es de indiferencia. Y a menos que ambas partes pongan a disposición el nivel apropiado de recursos para ayudar a que la colaboración tenga éxito, fracasará.

A pesar de esos desafíos, la necesidad de mejorar el funcionamiento de las relaciones de la cadena de suministro nunca ha sido mayor. La expansión de los mercados globales y la creciente red de instalaciones en todo el mundo que los respaldan hacen que la colaboración sea imperativa. En un mundo altamente competitivo, los participantes de la cadena de suministro deben verse unos a otros como socios en un esfuerzo mutuo para llevar el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado. De lo contrario, ambos pierden.

Las colaboraciones exitosas se centran en las oportunidades mutuas y las fortalezas de los socios que surgen de la entrega constante de valores específicos que están preparados para el ecosistema. Pueden incluir un alto nivel de servicio al cliente, calidad del producto, entrega oportuna y gestión de devoluciones. En todos los casos, la colaboración debe basarse en una base de fortalezas, no en la esperanza de superar las debilidades, así como en una infraestructura adecuada para respaldarla.

Para que un esfuerzo de colaboración tenga éxito, debe quedar claro desde el principio que los beneficios deben compartirse, aunque sea de forma indirecta. (Por ejemplo, la compensación que afecta a otras partes de la relación). Independientemente de cómo se compartan esas recompensas, los intereses estratégicos a los que sirve la colaboración deben ser comunes a todos los participantes, quienes deben estar preparados para dedicar recursos al esfuerzo, junto con una voluntad de superación. diferencias en cultura, organización y terminología.

Las buenas intenciones son esenciales, pero se necesita más que eso para que el esfuerzo funcione. Requiere una infraestructura técnica que esté preparada para el ecosistema, para hacer posible el intercambio sin fricciones de información valiosa en tiempo real. Implica conectar datos entre el comprador y el vendedor para hacer posible la visibilidad de un extremo a otro. Significa romper los silos, utilizar las mismas métricas y sistemas de gestión del rendimiento, e involucrar al personal relevante de ambos socios. Requiere estandarizar los procesos comerciales de rutina. E implica establecer metas realistas, compartir una hoja de ruta viable y tener la paciencia para lograr sus objetivos.

Superar los obstáculos para una colaboración exitosa y comprometer los recursos para que tengan éxito puede ser difícil. De hecho, la mayoría de las colaboraciones en la cadena de suministro han fracasado por falta de compromiso, recursos, confianza o voluntad de cambiar. Pero el éxito comercial en la economía global también es difícil. Para lograrlo, los socios deben cambiar la forma en que funcionan las relaciones de la cadena de suministro, así como la cultura de confrontación que los ha definido durante tantos años. Ya no es una opción; ahora es un requisito.

Naveen Poonian es presidente de iBASEt, un proveedor de MRO y sistemas de software de calidad para fabricantes.