Construyendo la independencia de la cadena de suministro de EE. UU.: Lecciones del COVID-19

El desafío de la pandemia del COVID-19 radica en el alcance sin precedentes de su impacto, tanto en términos de vidas humanas como en lo que revela sobre la dependencia de Estados Unidos de bienes extranjeros.

Muchos suministros críticos como equipos de protección personal (EPP), ventiladores y medicamentos salvavidas se fabrican en el extranjero, y están sujetos a todo tipo de disrupciones. En respuesta, los equipos de cadena de suministro están aplicando su creatividad para revertir el impulso de las últimas décadas y traer las líneas de suministro de vuelta a EE. UU. para algunos bienes clave.

Los políticos están flotando ideas, pero necesitan líderes del sector privado para proponer un plan viable. Con los electores exigiendo una solución, legisladores de ambos lados del pasillo están ansiosos por una propuesta realista y asequible. La innovación y el coraje de los líderes de la cadena de suministro inspirarán soluciones tácticas que puedan abordar nuestra nueva prioridad nacional de garantizar líneas de suministro más resilientes y fiables.

El marco SAFE: cuatro áreas clave

Una propuesta para mantener a los estadounidenses seguros es centrarse en cuatro áreas clave, representadas por el acrónimo SAFE: Source (Abastecer), Activate (Activar), Fabricate (Fabricar) y Extend (Extender):

• Source (Abastecer): Identificar necesidades críticas futuras y desarrollar planes de abastecimiento basados en EE. UU. en consecuencia.
• Activate (Activar): Comprometer y coordinar rápidamente un enfoque de "Toda América" con estas fuentes de suministro identificadas, mediante una asociación proactivamente establecida entre sector privado y público.
• Fabricate (Fabricar): Donde no se tenga almacenamiento, reorientar activos privados y públicos para fabricar lo que los estadounidenses necesitan a la escala que se requiera.
• Extend (Extender): Coordinar logística e intercambios impulsados por inteligencia artificial que rápidamente igualen la oferta con las necesidades de demanda.

Aunque centrado en necesidades estadounidenses, estos mismos principios son muy probablemente válidos para cualquier país que se haya encontrado en la misma predicamento. Revisemos cada uno en detalle.

Abastecer en América (Source in America)

Las estrategias de abastecimiento detallan las necesidades de bienes y servicios, y las mapean a sus respectivas líneas de suministro. Establecer fuentes más cercanas a casa requeriría que las empresas revisen sus requisitos de producto a través de múltiples capas de proveedores. Esta prueba de fuego expandiría esas métricas que se usan actualmente —características, precio y calidad— y las extendería para incluir fuentes fiables de suministro basadas en EE. UU. Naturalmente, existen obstáculos. Abordemos algunos.

Coste de fabricación

Este fue una de las justificaciones clave para mover la fabricación al extranjero a finales de los 90. ¿Cómo la traemos de vuelta? Por un lado, el componente de coste laboral de la fabricación se ha reducido constantemente a medida que se han desarrollado nuevas herramientas de automatización. Hace treinta años, cuando la mano de obra estaba en el rango del 30% al 40% del coste de fabricar bienes, un viaje a una fábrica china indudablemente incluiría un recorrido por pasarelas de enormes salas de ensamblaje llenas de trabajadores de bajo coste, ocupadamente ensamblando widgets a mano. Hoy, la tendencia es hacia fábricas más automatizadas, que reducen el componente laboral y reducen las presiones de pérdidas y ganancias. El liderazgo de EE. UU. en automatización de fábricas sin duda acelerará esta tendencia.

Acceso a materiales de tierras raras

Los materiales de tierras raras están compuestos por 17 elementos metálicos que se extraen casi exclusivamente en regiones sobre las que China tiene una fuerte influencia. Para resolver este problema, necesitamos métodos de producción que faciliten una fuente de suministro más segura de lugares más amigables y dentro de salvaguardas ambientales que nosotros y nuestros clientes podamos aceptar. Ausentes esos, tendríamos que incluir este tema en las próximas negociaciones comerciales, o invertir en estrategias tecnológicas que obvien la necesidad de estos elementos en dispositivos finales. Estamos comenzando a ver innovaciones en esta área de varias empresas estadounidenses, y estamos animados por su progreso.

Visibilidad y gestión de la cadena de suministro multi-nivel

Cuando compramos un televisor, podemos ver el logotipo de la marca. Esa marca transmite un cierto nivel de comodidad basado en lo que sabemos sobre la empresa. El conjunto, sin embargo, es una combinación de elementos de miles de proveedores diferentes. En el núcleo, la gestión de riesgos de la cadena de suministro es transparencia en múltiples capas de proveedores. La tecnología y bases de datos que proporcionan transparencia sobre quién y dónde se fabrican los subcomponentes, incluso muchas capas abajo en la producción, ya existe. Necesitamos coordinar y aprovechar tales datos para nuestros intereses nacionales. Nuestra capacidad para vislumbrar el futuro es tan buena como las herramientas que empleamos.

Integrando prioridades ambientales, de sostenibilidad y éticas con el riesgo de la cadena de suministro

Hace una década, la legislación sobre minerales de conflicto causó que las empresas miraran mucho más allá de sus segundas y terceras capas de proveedores en sus fuentes finales de suministro. Recientemente, consumidores y miembros de juntas corporativas han aumentado la presión sobre los equipos de operaciones para entender los requisitos ambientales, de sostenibilidad y gobernanza (ESG) para componentes de materiales. La visibilidad multi-nivel se ha convertido en un negocio serio, con consecuencias significativas. Las estrategias de abastecimiento ahora y en el futuro deben considerar el estándar general de cuidado que ofrecen los proveedores. Creo que este estándar se transformará en su propio conjunto de métricas, con empresas trabajando duro para obtener altas calificaciones y lograr ventaja competitiva. Las empresas que puedan hacerlo todo —actuar de manera ambientalmente amigable, exhibir una gobernanza fuerte en cuestiones éticas, y convertirse en parte de la fuerza de reserva de fabricación de la nación— serán recompensadas por sus clientes e inversores.

Activar sectores público y privado: coordinar "toda América"

Responder a una crisis como esta requiere un nivel significativo de coordinación, no solo a través de agencias locales, estatales y federales, sino también en coordinación con la industria privada. Hemos visto a fabricantes de celdas de combustible y automóviles trabajar con sus recursos estatales y federales para identificar cómo pueden ajustar operaciones para apoyar las necesidades de esta crisis. Estas lecciones necesitan ser institucionalizadas y construidas sobre ellas.

Idealmente, una agencia federal pre-identificaría empresas que podrían participar. Estas empresas se basarían en estándares existentes de gobernanza para coordinar recursos internos para estar listos cuando ocurra la próxima disrupción. Especialistas en riesgo de cadena de suministro, sentados dentro de estas empresas, jugarían un papel central de coordinación. Advertirían al gobierno de amenazas pendientes como las ve el sector privado, y serían el conducto de vuelta a sus empleadores para amenazas identificadas por agencias gubernamentales. Como hay muchas amenazas potenciales a considerar, este es un rol a tiempo completo que necesita acceso y credenciales de nivel superior. El futuro de una empresa o país podría estar en juego, y los tiempos de respuesta necesarios son cortos.

Fabricar lo que necesitamos para almacenamiento o consumo inmediato

Cuando venga la próxima pandemia, la cadena de suministro de EE. UU. debería estar mejor preparada. El esfuerzo centralizado que establecimos durante la fase de "activar" nos haría rápidamente conscientes de problemas emergentes, y nos ayudaría a coordinar con los recursos que hemos identificado hasta ahora. Estos recursos de cadena de suministro movilizados podrían identificar y dimensionar rápidamente la situación, elegir los planes y modelos apropiados de disuasión de amenazas, y estar listos para activación. Las fábricas serán reorientadas y los bienes desplegados, en lugar de reunirse y deliberar.

Con pronósticos preliminares respaldados por los mejores modelos predictivos, podríamos haber desarrollado reservas que nos ayuden a superar la primera ola de una crisis. Las reservas no son una panacea completa, sin embargo. Como la lechuga en una estantería de supermercado, los materiales pierden eficacia con el tiempo. Estas reservas necesitarán ser gestionadas, actualizadas y renovadas para ser efectivas cuando se necesiten.

Las leyes de salario mínimo, política de inmigración, incentivos fiscales para equipos de capital, y competitividad fiscal corporativa deben ser llevados a la mesa para elaborar una solución respaldable públicamente. Las empresas indudablemente necesitarán alguna forma de incentivos y apoyo gubernamental para mover físicamente sus fábricas y luego, una vez aquí, compensar las diferencias en costes laborales. Post-COVID-19, el respaldo público para tal financiación podría ser más generoso ahora que nunca. Los políticos han percibido este cambio, y están flotando declaraciones para evaluar el apoyo.

Extender bienes a ciudadanos necesitados, y extender nuestro pensamiento a la próxima amenaza

La última pata importante del equipo de cadena de suministro es la logística. Como se discutió anteriormente, movilizar la red de transporte de la nación sería una parte crítica de un enfoque sobre el terreno. Los detalles logísticos habrían sido predeterminados y practicados. Y ahí radica la satisfacción final —llegar lo que se necesita a quien lo necesita.

Es crítico que extendamos nuestro pensamiento más allá del día actual. Si no hemos aprendido nada más durante esta pandemia, es lo difícil que puede ser predecir el futuro. No sabemos nada sobre lo que podría estar a la vuelta de la esquina para nuestra próxima catástrofe. Quizás sea una pandemia, y si es así, ¿su impacto será exactamente como el COVID-19, o habrá otras necesidades? ¿Necesitaremos mascarillas y respiradores, o serán monitores cardíacos y tensiómetros? Sea cual sea nuestra próxima amenaza, la preparación requiere extender nuestro horizonte de planificación.

Hacer balance de nuestras circunstancias y hacer los ajustes necesarios será un desafío para los líderes de la cadena de suministro. Como el movimiento al extranjero hace muchas décadas, unos pocos adoptantes tempranos dieron el paso valiente de cambiar sus infraestructuras de cadena de suministro basados en su visión del futuro. Ese cambio les ayudó a sobrevivir y prosperar por los años que siguieron. Ahora, para algunas cadenas de suministro, los supuestos subyacentes sobre coste y estrategia han cambiado. Los líderes de la cadena de suministro necesitan estar verificando su realidad actual y convocando el coraje para hacer los ajustes necesarios. Los líderes políticos tienen hambre de un plan implementable que comprenda problemas de cadena de suministro globalmente complejos. Ausente esta valentía, es probable que no estemos preparados para la próxima gran disrupción.

Joe Carson es CEO de Spend Strategies, LLC.