Allanando el camino para la independencia de la cadena de suministro de EE. UU.

El desafío de la pandemia de COVID-19 radica en el alcance sin precedentes de su impacto, tanto en términos de vidas humanas como de lo que revela sobre la dependencia de Estados Unidos de los bienes extranjeros.

Muchos suministros críticos, como equipos de protección personal (EPP), ventiladores y medicamentos que salvan vidas, se fabrican en el extranjero y están sujetos a todo tipo de interrupciones. En respuesta, los equipos de la cadena de suministro están aplicando su creatividad para revertir el impulso de las últimas décadas y traer líneas de suministro de regreso a los EE. UU. Para algunos productos clave.

Los políticos son ideas flotantes, pero necesitan que los líderes del sector privado propongan un plan viable. Con los electores exigiendo una solución, los legisladores de ambos lados del pasillo están ansiosos por una propuesta realista y asequible. La innovación y el coraje de los líderes de la cadena de suministro inspirarán soluciones tácticas que puedan abordar nuestra nueva prioridad nacional de garantizar líneas de suministro más resistentes y confiables.

Una de esas propuestas para mantener seguros a los estadounidenses es centrarse en cuatro áreas clave, representadas por el acrónimo SAFE:Source, Activate, Fabricate y Extend:

• Fuente: Identifique las necesidades críticas futuras y desarrolle planes de abastecimiento con base en los EE. UU. En consecuencia.
• Activar: Involucrar y coordinar rápidamente un enfoque de "toda América" ​​con estas fuentes de suministro identificadas, mediante una asociación proactiva establecida entre los sectores público y privado.
• Fabricar: Donde no estén almacenados, reenvíe los activos públicos y privados para fabricar lo que los estadounidenses necesitan a cualquier escala que se requiera.
• Ampliar: Coordinar la logística y los intercambios impulsados ​​por inteligencia artificial que hagan coincidir rápidamente la oferta con las necesidades de la demanda.

Aunque se centran en las necesidades estadounidenses, estos mismos principios probablemente sean válidos para cualquier país que se haya encontrado en la misma situación. Revisemos cada uno en detalle.

Fuente en América. Las estrategias de abastecimiento detallan las necesidades de bienes y servicios y las asignan a sus respectivas líneas de suministro. Establecer fuentes que estén más cerca de casa requeriría que las empresas revisen los requisitos de sus productos a través de múltiples niveles de proveedores. Esta prueba de fuego expandiría las métricas que se utilizan actualmente (características, precio y calidad) y las ampliaría para incluir fuentes de suministro confiables basadas en los EE. UU. Naturalmente, existen obstáculos. Abordemos algunos de ellos.

Costo de fabricación. Esta fue una de las justificaciones clave para trasladar la fabricación al extranjero a finales de los noventa. ¿Cómo lo traemos de vuelta? Por un lado, el componente del costo de mano de obra de la fabricación se ha reducido constantemente a medida que se han desarrollado nuevas herramientas de automatización. Hace treinta años, cuando la mano de obra estaba en el rango del 30% al 40% del costo de fabricación de bienes, un viaje a una fábrica china sin duda incluiría un recorrido en pasarela por enormes salas de reunión llenas de trabajadores de bajo costo, afanosamente ensamblando aparatos a mano. . Hoy en día, la tendencia es hacia fábricas más automatizadas, que reducen el componente laboral y reducen las presiones de pérdidas y ganancias. El liderazgo de EE. UU. En automatización industrial sin duda acelerará esta tendencia.

Acceso a materiales de tierras raras. Los materiales de tierras raras están compuestos por 17 elementos metálicos que se extraen casi exclusivamente en regiones sobre las que China tiene una fuerte influencia. Para resolver este problema, necesitamos métodos de producción que faciliten una fuente de suministro más segura desde lugares más amigables y dentro de las garantías ambientales que nosotros y nuestros clientes podamos aceptar. De no ser así, tendríamos que incluir este tema en las próximas negociaciones comerciales o invertir en estrategias tecnológicas que eviten la necesidad de estos elementos en los dispositivos finales. Estamos comenzando a ver innovaciones en esta área por parte de varias empresas estadounidenses, y su progreso nos alienta.

Visibilidad y gestión de la cadena de suministro de varios niveles. Cuando compramos un televisor, podemos ver el logo de la marca. Esa marca transmite un cierto nivel de comodidad en función de lo que sabemos sobre la empresa. El conjunto, sin embargo, es una combinación de elementos de miles de proveedores diferentes. En esencia, la gestión de riesgos de la cadena de suministro es la transparencia en múltiples capas de proveedores. La tecnología y las bases de datos que brindan transparencia a quién y dónde se fabrican los subcomponentes, incluso en muchas capas de producción, ya existen. Necesitamos coordinar y aprovechar esos datos para nuestros intereses nacionales. Nuestra capacidad de mirar hacia el futuro es tan buena como las herramientas que empleamos.

Integrar las prioridades para el medio ambiente, la sostenibilidad y la ética con el riesgo de la cadena de suministro. Hace una década, la legislación conflictiva sobre minerales hizo que las empresas miraran mucho más allá de su segunda y tercera capa de proveedores hacia sus fuentes de suministro definitivas. Recientemente, los consumidores y los miembros de la junta corporativa han aumentado la presión sobre los equipos de operaciones para comprender los requisitos ambientales, de sostenibilidad y de gobierno (ESG) de los componentes materiales. La visibilidad de varios niveles se ha convertido en un asunto serio, con importantes consecuencias. Las estrategias de abastecimiento ahora y en el futuro deben considerar el estándar general de atención que ofrecen los proveedores. Creo que este estándar se transformará en su propio conjunto de métricas, y las empresas trabajarán arduamente para obtener altas calificaciones para lograr una ventaja competitiva. Las empresas que pueden hacerlo todo (actuar de manera respetuosa con el medio ambiente, mostrar una sólida gobernanza en cuestiones éticas y convertirse en parte de la fuerza de reserva de fabricación de la nación) serán recompensadas por sus clientes e inversores.

Activar los sectores público y privado y coordinar "toda América". Responder a una crisis como esta requiere un nivel significativo de coordinación, no solo entre las agencias locales, estatales y federales, sino también en coordinación con la industria privada. Hemos visto a los fabricantes de pilas de combustible y de automóviles trabajar con sus recursos estatales y federales para identificar cómo pueden ajustar las operaciones para satisfacer las necesidades de esta crisis. Estas lecciones deben institucionalizarse y desarrollarse.

Idealmente, una agencia federal identificaría previamente a las empresas que podrían participar. Estas empresas se basarían en los estándares de gobernanza existentes para coordinar los recursos internos y estar preparados cuando ocurra la próxima interrupción. Los especialistas en riesgos de la cadena de suministro, que se encuentran dentro de estas empresas, desempeñarían un papel central de coordinación. Ellos advertirían al gobierno de las amenazas pendientes según las percibe el sector privado, y serían el conducto de regreso a sus empleadores para las amenazas identificadas por las agencias gubernamentales. Como hay muchas amenazas potenciales a considerar, este es un rol de tiempo completo que necesita acceso y credenciales de nivel superior. El futuro de una empresa o país podría estar en juego y los tiempos de respuesta necesarios son cortos.

Fabricamos lo que necesitamos para almacenarlos para su consumo inmediato . Cuando llegue la próxima pandemia, la cadena de suministro de EE. UU. Debería estar mejor preparada. El esfuerzo centralizado que establecimos durante la fase de “activación” nos haría conscientes rápidamente de los problemas emergentes y nos ayudaría a coordinarnos con los recursos que hemos identificado hasta ahora. Estos recursos de la cadena de suministro agrupados podrían identificar y analizar rápidamente la situación, elegir los planes y modelos adecuados para disuadir amenazas y estar listos para la activación. Se reubicarán las fábricas y se desplegarán los bienes, en lugar de reunirse y deliberar.

Con un pronóstico preliminar respaldado por los mejores modelos predictivos, podríamos haber desarrollado reservas que nos ayudarían a superar la primera ola de crisis. Sin embargo, las existencias no son una panacea completa. Al igual que la lechuga en el estante de un supermercado, los materiales pierden eficacia con el tiempo. Estas reservas deberán administrarse, actualizarse y actualizarse para que sean efectivas cuando sea necesario.

Las leyes de salario mínimo, la política de inmigración, los incentivos fiscales a los bienes de capital y la competitividad fiscal de las empresas deben ponerse sobre la mesa para elaborar una solución que pueda respaldar al público. Sin duda, las empresas necesitarán algún tipo de incentivos y apoyo gubernamentales para trasladar físicamente sus fábricas y luego, una vez aquí, compensar las diferencias en los costos laborales. Después de COVID-19, el respaldo público para tal financiamiento podría ser más generoso ahora que nunca. Los políticos han percibido este cambio y son declaraciones flotantes para evaluar el apoyo.

Extienda los bienes estadounidenses a los ciudadanos necesitados y amplíe nuestro pensamiento a la próxima amenaza. El último tramo importante del equipo de la cadena de suministro es la logística. Como se mencionó anteriormente, organizar la red de transporte de la nación sería una parte fundamental de un enfoque de arranque en el terreno. Los detalles logísticos habrían sido predeterminados y practicados. Y ahí radica la satisfacción final:llevar lo que necesita a quien lo necesita.

Es fundamental que ampliemos nuestro pensamiento más allá del día actual. Si no hemos aprendido nada más durante esta pandemia, es lo difícil que puede ser predecir el futuro. No sabemos nada sobre lo que podría estar a la vuelta de la esquina para nuestra próxima catástrofe. Tal vez sea una pandemia y, de ser así, ¿su impacto será exactamente como el de COVID-19 o habrá otras necesidades? ¿Necesitaremos mascarillas y respiradores, o serán monitores cardíacos y manguitos de presión arterial? Cualquiera que sea nuestra próxima amenaza, la preparación requiere ampliar nuestro horizonte de planificación.

Hacer un balance de nuestras circunstancias y hacer los ajustes necesarios será un desafío para los líderes de la cadena de suministro. Al igual que la mudanza al extranjero hace muchas décadas, algunos de los primeros usuarios dieron el valiente paso de cambiar sus infraestructuras de cadena de suministro en función de su visión del futuro. Ese cambio les ayudó a sobrevivir y prosperar durante los años siguientes. Ahora, para algunas cadenas de suministro, los supuestos subyacentes en torno al costo y la estrategia han cambiado. Los líderes de la cadena de suministro deben verificar su realidad actual y reunir el valor para hacer los ajustes necesarios. Los líderes políticos están hambrientos de un plan implementable que comprenda problemas complejos de la cadena de suministro a nivel mundial. Sin esta valentía, es probable que no estemos preparados para la próxima gran interrupción.

Joe Carson es director ejecutivo de Spend Strategies, LLC.