Tres estrategias para desarrollar la resiliencia en su cadena de suministro

En las últimas tres semanas, he hablado con altos ejecutivos de docenas de empresas sobre cómo están gestionando la continuidad del negocio durante la crisis de COVID-19. Sus conocimientos han sido coherentes.

Está claro que la reacción no es una estrategia. Hoy tenemos la crisis del COVID-19. El año pasado, tuvimos guerras comerciales y aranceles. Antes de eso, hubo escasez de componentes. Abundan las interrupciones de la cadena de suministro; la única certeza es que habrá más en el futuro. La lección clave:las empresas que tenían una planificación proactiva de la resiliencia y habían actuado con anticipación para mitigar el riesgo estructural de sus cadenas de suministro son las que lo están haciendo mucho mejor que otras.

Aquí hay tres estrategias para desarrollar resiliencia en su cadena de suministro:

Diversifique las fuentes. A pesar de ser un primer paso obvio para mitigar el riesgo, muchas empresas tienen porciones importantes de sus carteras de suministro con puntos únicos de falla. Las empresas deben eliminar su dependencia del abastecimiento de un solo proveedor, región o país. Recuerde que el terremoto y el tsunami de Tohoku de 2011 paralizaron la industria automotriz mundial, porque había una gran concentración de fabricantes de piezas y accesorios para automóviles en Japón.

Una estrategia simple pero efectiva es tener una combinación de proveedores cercanos y extraterritoriales para cada componente. Una estrategia más amplia es desarrollar cadenas de suministro regionales que adquieran y distribuyan productos dentro de una región, pero también pueden generar redundancia para que si una región se interrumpe, los proveedores de otras regiones puedan intensificar.

La diversificación reduce el riesgo. Si tiene una concentración de proveedores con alto riesgo de incumplimiento financiero, entonces es prudente calificar fuentes alternativas que tengan una base financiera más sólida.

Genere reservas para absorber los impactos. Los cálculos habituales de optimización de inventario y stock de seguridad pueden descuidar el elemento de riesgo estructural. Sobre la base del concepto de eliminar puntos únicos de falla, es prudente llevar existencias de seguridad de contingencia, especialmente para piezas de bajo volumen que podrían afectar la disponibilidad de características de alto valor. En general, es necesario desarrollar planes de inventario para asegurar el suministro a largo plazo, teniendo en cuenta la posible escasez y la obsolescencia.

En marzo, el Departamento de Defensa de EE. UU. Liberó unos 5 millones de máscaras y 2000 respiradores de su arsenal para ayudar a los estados a combatir la crisis del COVID-19. Las reservas estratégicas pasan en gran parte desapercibidas hasta que hay una crisis. La Reserva Estratégica de Petróleo de EE. UU. Tiene casi 800 millones de barriles de combustible, como un suministro de emergencia que se ha aprovechado de vez en cuando. El valor de tener reservas estratégicas se ha vuelto muy claro en los últimos años.

Las reservas estratégicas están destinadas a proteger contra los llamados eventos del "cisne negro" que son raros pero que pueden causar una amenaza existencial para el negocio. Al considerar las reservas estratégicas, pregúntese:¿Qué materiales son esenciales para proteger el negocio en general? ¿Y cuánto tiempo podría tomar reaccionar y recuperarse?

Pensando de manera más amplia, el concepto de reservas estratégicas se puede aplicar más allá de simplemente mantener inventarios estratégicos. Todo experto en adquisiciones le dirá que en tiempos de crisis, es la relación estratégica s que marcan la diferencia. Todos los negocios se basan en las relaciones:con sus clientes, sus socios y sus proveedores. La construcción de relaciones lleva tiempo y requiere reciprocidad. Piense en los favores que hace a sus socios como una forma de acumular reservas estratégicas de buena voluntad.

Predecir, sentir y responder con agilidad. Los equipos de adquisiciones con mejor desempeño operan con una mentalidad de “afuera hacia adentro”. Se mantienen al tanto de las tendencias del mercado para sus clientes, productos, proveedores, las últimas prácticas de diseño y las tendencias tecnológicas emergentes. Se suscriben a servicios de contenido que ayudan a consolidar dichas fuentes de información, para anticipar oportunidades y riesgos y tomar medidas proactivas mucho antes que sus competidores.

Por ejemplo, puede anticipar el final de la vida útil en función de la vida útil típica de las piezas o los avisos de los proveedores, y tomar medidas para mitigar los impactos. O puede monitorear los principales indicadores de la salud financiera de un proveedor para anticipar el riesgo de incumplimiento.

Además, debemos tener en cuenta las fuentes únicas que podrían crearse a partir del efecto dominó de otros riesgos. Por ejemplo, el incumplimiento financiero o la obsolescencia de una fuente dentro de un componente de fuente dual creará una situación de fuente única de alto riesgo.

Las plataformas de abastecimiento cognitivo rastrean las tendencias y los puntos de inflexión en la demanda, el tiempo de entrega, el costo, la salud financiera de los proveedores y la consolidación de proveedores en una gran cantidad de productos básicos, para ayudar a las organizaciones a reconocer los cambios del mercado temprano y tomar medidas preventivas.

Siempre habrá eventos inesperados. Sin embargo, los que obtienen mejores resultados establecen procesos con ciclos de aprendizaje virtuosos. Cuando ocurren tales eventos, preguntan:

• ¿Cuándo lo supimos por primera vez?
• ¿Cuándo podríamos haberlo sabido antes?
• ¿Qué podríamos hacer en el futuro para anticiparnos a tales eventos?
• ¿Qué acciones podemos tomar lo antes posible para mitigar los impactos en el futuro?

Las respuestas a estas preguntas se pueden utilizar para establecer nuevos mecanismos de detección, planes de contingencia adicionales y manuales de respuesta.

Como hemos visto, es importante reconocer el riesgo estructural en su cartera de suministros y establecer guías claras sobre cuándo y cómo responder a una amplia gama de eventos de riesgo. Los líderes clasifican la probabilidad y el impacto del riesgo asociado con cada pieza o producto para identificar cuatro tipos de riesgo:interrupciones de rutina, eventos de riesgo moderado, eventos de cisne negro y fallas estructurales.

Mapeo del riesgo estructural en su cartera de suministros

Las interrupciones de rutina son eventos frecuentes pero de bajo impacto, como la demanda no anticipada, retrasos en los puertos y cierres limitados de fábricas. Dichos eventos son parte de las operaciones diarias y deben manejarse automáticamente, con contingencias como existencias de seguridad y reprogramación automatizada. Los eventos de riesgo moderado requieren tanto medidas proactivas como aprovechar la diversidad de fuentes alternativas, como acciones reactivas como acelerar los envíos seguidos de cambios en las divisiones de abastecimiento. Las respuestas a los eventos del cisne negro se basan tanto en la solidez de su red de suministro como en la solidez de las relaciones con sus proveedores. Finalmente, no hace falta decir que una evaluación proactiva del riesgo estructural puede exponer fallas donde hay eventos de alto impacto que también son muy probables. Los ejemplos incluyen componentes de una sola fuente que se acercan al final de su vida útil o aquellos que provienen de proveedores con alto riesgo de incumplimiento financiero. Estas situaciones deben eliminarse de inmediato.

La transformación digital no se trata de una tecnología brillante u otra. Se trata de desarrollar una capacidad omnipresente para una acción informada y oportuna. Los sistemas de información deben basarse en procesos que mantengan continuamente la integridad de los datos. La información y las decisiones basadas en datos impulsan un rendimiento superior. La experiencia muestra que la transformación digital en el abastecimiento directo puede generar mejoras sostenibles en los márgenes de más del 3%, junto con una mejora del 60% o más en la agilidad y la reducción de riesgos.

Adeel Najmi es directora de productos de LevaData.