Métricas de mantenimiento y KPI con Stuart Fergusson (PODCAST)

JK: Sí, absolutamente, y creo, ya sabes, esa pieza de calidad de datos, creo que debe haber algo de gobernanza en torno a eso. He visto organizaciones en las que jugarán con algunas de las métricas, por así decirlo. Por ejemplo, si hace una evaluación comparativa, todos alcanzan entre el 60 y el 70 por ciento de cumplimiento programado. Así que les dices a todos que deben trabajar para solucionarlo. Lo siguiente que sabes, una semana o dos después, los sitios que estaban realmente muy atrasados ​​de repente alcanzaron esa nueva métrica. Te sumerges y le echas un vistazo, bueno, ahora solo están programando 10 órdenes de trabajo esa semana en lugar de las 50 más que estaban programando la semana anterior.

SF: Sí. Cien por ciento, no podría estar más de acuerdo.

JK: Entonces, lo que encuentro con esto también es que tienes una métrica de equilibrio que realmente ayuda a prevenir esos comportamientos inadvertidos, ¿verdad? Y tenemos el cumplimiento del cronograma, ponemos un porcentaje de tiempo planificado junto a él para que podamos ver cuánto tiempo dedican al trabajo planificado versus cuál es el cumplimiento del cronograma, lo equilibra. Y creo que eso es algo fundamental que debemos tener en cuenta, no solo la calidad de los datos, sino también cómo estas métricas o KPI impulsan los comportamientos.

SF: Si, exacto. Y está muy bien con ese KPI y métricas. Tendrá muchas métricas que afectarán ese KPI y algunas de ellas serán métricas de verificación de estado. Esos, llamémoslos indicadores principales para sus KPI que aseguran que esos KPI estén en un lugar saludable. Y eso es algo que definitivamente debes vigilar, especialmente en ese nivel de supervisor / gerente en el que, ya sabes, quieres estar al tanto de esa iteración de la gestión del rendimiento, ¿verdad? Átelo de nuevo a ese primer bit. Es esa habilitación y el coaching. Y luego mides. Y si esa medición está un poco mal, ¿verdad? Vuelve a habilitar y entrenas. Y ahí es donde realmente va a impulsar la coherencia y la salud de sus métricas.

JK: Ahora, con eso, ¿deberíamos usar el adelanto, el retraso o ambos?

SF: Todavía tengo que enfrentarme a una situación en la que no pude justificar por qué debería usar ambos. Las métricas rezagadas establecen esos objetivos más grandes y, al identificar esos objetivos más grandes, puede desglosar sus métricas principales y administrarlas. Y lo mismo con esos objetivos de verificación de estado, esos están rezagados, pero debe mantenerse al tanto de esas métricas rezagadas como una verificación de estado. Así que siempre habrá espacio para ambos.

Y si se encuentra en un punto en el que tiene suficientes métricas rezagadas para revisar sobre una base determinada, y tiene métricas líderes que está administrando a diario, estará en un lugar realmente bueno para influir positivamente en esa métrica rezagada que realmente le importa. O en el peor de los casos, sabrá cuándo esas métricas tendrán una tendencia en la dirección incorrecta según sus métricas principales.

JK: Si, absolutamente. Siempre encuentro que también debes usar la combinación de los dos.

Si tuviéramos diferentes KPI en diferentes niveles de la organización o si la organización se enfoca en OEE, supongo que debería ser la medida de desempeño de todos.

SF: Creo que los KPI, hay un argumento para ambos aquí, pero creo que los KPI deberían ser iguales y diferentes en todos los niveles. Mencionaste que el desempeño manejado en contra, creo que ahí es donde yo trazaría la línea. Si OEE es lo que le importa a la planta, todos deben preocuparse por OEE, sin importar en qué nivel de la organización se encuentre. Pero aquello en lo que te entrenan y contra lo que te manejan en el día a día tiene que ser algo un poco más significativo para lo que estás haciendo, ¿verdad? Entonces, como ese equipo de operaciones o como ese equipo de mantenimiento, ¿qué puede hacer en el día a día para aumentar la OEE? O manténgase donde está, o cualquiera que sea su objetivo o su objetivo.

Entonces, por ejemplo, ya sabe, OEE podría ser la mayor influencia que hemos acordado que el equipo de mantenimiento puede hacer en OEE para minimizar las averías. Pero, ¿cómo se le dice al equipo de mantenimiento, "Hola chicos, no tengo ninguna avería"? Bien, los azotaremos con un lápiz, ¿verdad? Así que necesitas llegar a esas métricas que marcarán la diferencia. Así que sí, estamos rastreando OEE, sí, estamos rastreando averías, pero día a día me preocupa el cumplimiento del cronograma y, ya sabes, el tiempo de respuesta o los defectos arreglados. Para que podamos aprovechar esos desgloses antes de que se conviertan en un problema.

JK: Si, absolutamente. Como dijiste, todos pueden estar concentrados o tener conciencia de esa OEE, pero tenemos que dividirla en niveles individuales. El técnico en el piso en su trabajo diario no va a influir en la OEE. Podrá influir en las métricas que, a medida que trabajan junto con otras métricas, influyen en ese KPI, así como en un planificador, plan de mantenimiento o programa de mantenimiento. Tendrán que hacer cosas diferentes cada día, cada semana que conduzca OEE. Pero debemos asegurarnos de que se midan en función de las cosas que son relevantes para ellos, en las que pueden influir, que realmente pueden ver el aumento o la disminución del rendimiento en función de su propio rendimiento individual.

SF: Si. No podría estar más de acuerdo. Y esas métricas y esas cosas que están rastreando todos los días, hablamos de todos los diferentes niveles de la organización. Los que todavía comienzan en la cima. Usted define ese objetivo en la parte superior y luego está en esos diferentes niveles de gestión para definir cuál es el objetivo para cada nivel y cómo eso se relaciona directamente e influye en ese objetivo final, ser todo para la organización. Y siempre que haya un camino claro de cómo las métricas que está midiendo van a impactar esa métrica en la que se mide el sitio, tendrá esa línea de comunicación muy clara y algo de transparencia en cuanto a por qué lo está haciendo. lo que haces todos los días.

JK: Sí, desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones que encuentro no hacen eso. No lo desglosan a ese nivel, no deciden cuáles son esos objetivos en los diferentes niveles y lo descienden en cascada. Van a uno o dos KPI para todos, y eso es todo.

SF: Y eso es genial para el lado de la administración, y el problema con el que te encuentras, y estoy seguro de que muchos de tus oyentes estarán de acuerdo es que el problema radica en los tipos que giran las llaves, ¿verdad? Están tratando de influir en un número que, saben lo que significa, pero qué significa realmente para ellos allí mismo, ya sabes, debajo de esa máquina que intenta reemplazar esa parte.

JK: Si, exacto. Ahora, ¿hay otras ideas sobre métricas o KPI que quiera compartir con nuestros oyentes?

SF: Quiero decir, creo que lo que realmente no puedo enfatizar lo suficiente es esa alineación a través de la organización. Y da en el clavo con el hecho de que muchas organizaciones no están alineadas de esa manera. Todos deben comprender ese objetivo y deben comprender las métricas en las que influyen todos los días para que, como equipo, lo alcancemos. Y convertir eso en un objetivo de equipo en lugar de, ya sabes, que cada grupo apunte a objetivos diferentes y desalineados es realmente la forma en que se logra un cambio significativo en una organización.

JK: Sí, incluso cuando habla de objetivos desalineados, si su organización se centra en los costos, debemos tener cuidado con lo que estamos comunicando, mientras que el departamento de adquisiciones podría estar tratando de encontrar ese rodamiento que sea más barato en 50 centavos, pero al hacerlo por lo tanto, estamos poniendo en peligro la confiabilidad y causará mucho tiempo de inactividad adicional. Si bien nos centramos en el costo, ¿es esa la forma correcta de reducir los costos, o es reducir el tiempo de inactividad, reducir las horas extra al obtener las piezas correctas para empezar, verdad? Así que es esa alineación nuevamente, pero en un sentido diferente.

SF: Si, exacto. Y puede argumentar muy bien por qué necesita, ya sabe, ese otro rodamiento, porque tiene buenos datos de confiabilidad sobre ese rodamiento y sabe que va a durar X cantidad más. Y debido a que la organización está alineada y escucha las razones por las que estamos recortando costos y las razones por las que tomamos estas decisiones, entonces tendrá conversaciones más productivas en lugar de, ya sabe, que se le diga al mantenimiento que debemos deshacernos de averías y de adquisiciones que nos digan que necesitamos, ya sabes, comprar todo al menor costo posible. Eso no ayuda a ninguno de los dos grupos. Si está alineado con el objetivo general y luego con las métricas que está impulsando para llegar allí, tendrá conversaciones mucho más productivas.

JK: Absolutamente. Ahora bien, ¿cómo puede un CMMS respaldar el uso de métricas de una organización?

SF: Así que creo que lo vería funcionando de tres formas principales, y la primera es más de lo que acabamos de hablar, el seguimiento de datos. Tener esa información de confiabilidad. Entonces, un CMMS sólido será el sistema de registro de todos sus datos de mantenimiento, ¿verdad ?, y podrá retroalimentar esas métricas clave a través de, ya sabe, un sistema de tablero y usted podrá continuar. en la parte superior de sus KPI y sus métricas rezagadas a través de informes y extracción de datos de una manera significativa a partir de la cual pueda obtener información.

El ejemplo de ese rodamiento del que acabamos de hablar, si puede extraer datos de esos dos tipos diferentes de rodamientos y mostrar, ya sabe, la vida útil promedio de cada uno y por qué tiene más sentido optar por el más caro desde una perspectiva de costos. , esa conversación no es un comienzo donde tenemos los datos y los hechos frente a nosotros y podemos tomar decisiones informadas.

La segunda razón, CMMS desempeña una especie de función de sistema de participación y de sistema de registro, ¿verdad? Su sistema de participación mantiene toda su actividad de mantenimiento organizada, en línea, todo el mundo, ya sabe, trabajando al mismo ritmo y sabe cuál es su trabajo en el día.

Y luego, la tercera forma en que realmente está respaldando las métricas, y no es tanto respaldando las métricas como es un sistema de participación para toda la organización. Por lo tanto, comprender dónde alimentar las solicitudes relacionadas con el mantenimiento y el seguimiento, e incluso poder extraer datos del equipo de mantenimiento, y dónde se encuentra y dónde está su máquina. Por lo tanto, se asegura de que todo se ajuste a ese plan de trabajo de mantenimiento. Nada se pasa por alto y todo el mundo está al tanto de dónde está el mantenimiento. Lo cual, a través de esa cultura y ese compromiso del cien por cien, la organización impulsará esas métricas.

JK: Si, absolutamente. Ahora con eso, teniendo en cuenta el CMMS, probando ese sistema de gestión del rendimiento, todas esas cosas. ¿Qué cree que marca la mayor diferencia para tener éxito en el uso de métricas y KPI para impulsar mejoras dentro de esa organización?

SF: El tercer punto sobre cómo apoya CMMS, es el compromiso de toda la organización. Su cultura, que sé que se difunde mucho y puede ser un pequeño cliché, pero si su cultura y todos en su plan entienden los objetivos de la planta y de su propio equipo y del equipo de mantenimiento, y todos ustedes trabajando activamente hacia los mismos objetivos, lo alcanzará mucho más rápido que todos los que intentan hacer lo suyo por separado. Esas métricas deben estar alineadas y todos deben participar.

JK: Si. Ya sabes, ese cambio de cultura, como tú, dijiste que es un cliché, pero cada cosa que intentas y haces, tienes que preocuparte por la cultura, tienes que preocuparte por tratar de cambiar las percepciones, creencias y ayuda de las personas. ellos a través de ese cambio. Si no lo hace, va a tener dificultades. Va a tomar dos, tres, cuatro veces más de lo que debería tomar para hacer ese cambio y esa adopción.

SF: No podría estar más de acuerdo.

JK: Ahora bien, si tuvieras una varita mágica, ¿qué es lo que cambiarías en un programa típico de gestión del rendimiento?

SF: El proceso de gestión en sí, creo. Creo que lo vemos de manera incorrecta la mayor parte del tiempo, por cómo manejamos a la gente en la cancha. Creo que debemos centrarnos en facilitar el trabajo de esas personas todos los días. Sea lo que sea para ti en tu función, tienes que hacer que eso suceda. Entonces, si el tipo que sostiene la llave, no creo que haya ningún argumento de que tenga el impacto más directo en el mantenimiento de la planta. Él es el que gira la llave inglesa. Entonces, ¿cómo puede permitir que esa persona sea más eficaz en su turno? ¿Qué puede hacer hoy y mañana para facilitarles la vida?

JK: Eso es muy, no podría estar más de acuerdo. Les hacemos la vida más fácil, ellos brindan los datos correctos, tienen tiempo para brindar los datos correctos, tienen tiempo para hacer ese mantenimiento de precisión o instalar una campana correctamente en lugar de enrollarla sobre las láminas o poleas. Ya sabes, les hacemos la vida más fácil, impulsamos la confiabilidad.

SF: Y esa línea abierta de comunicación y esa confianza de obtener esa información de primera mano y ser realmente su campeón también ayudará a obtener los datos correctos. Usaste el ejemplo de ponerte bien los cinturones, ya sabes, tal vez sea un problema de entrenamiento. Tal vez realmente no lo sepan, y luego puedes trabajar activamente en eso y habilitar a esa persona para que, ya sabes, lo elimines antes de que se convierta en un problema en el futuro.

JK: Si, absolutamente. Ahora, ¿qué es lo único que desea que nuestros oyentes aprendan de la conversación sobre métricas, KPI y gestión del rendimiento?

SF: Creo que es la única cosa que usted y yo hablamos antes que vemos que muchas organizaciones no están haciendo, y eso es alinearse. Debe estar alineado en toda su organización. Asegúrese de que todos estén al tanto de las métricas hacia las que se dirige cada equipo y cómo esas métricas influyen en los KPI de sus operaciones generales.

JK: Sí.

SF: Si puede estar alineado con eso, tendrá éxito.

JK: Estará muy por delante de muchas otras organizaciones con solo hacer eso.

SF: Sí, lo harás.

JK: Bueno, Stuart, ¿dónde puede la gente averiguar más sobre ti, Fiix y todo lo demás que estáis haciendo?

SF: Sí. En cuanto a mí, sabes que estoy en LinkedIn. No dudes en visitarme. Por lo general, mantengo mi feed lleno de cualquier cosa en la que estemos. Fiix en sí, fiixsoftware.com, tenemos un gran equipo con una gran cantidad de contenido que realmente, ya sabes, te ayuda a analizar algunas cosas de alto nivel y proporciona algunos recursos realmente interesantes sobre dónde ir a continuación.

JK: Bueno, me aseguraré de poner enlaces a esos en las notas del programa para que las personas puedan comunicarse fácilmente con su perfil de LinkedIn y también con el software Fiix.

Entonces, Stuart, una última pregunta que siempre les hago a todos los involucrados en estas conversaciones es, ¿cuál es su recurso de referencia para los KPI de gestión de desempeño de métricas, ese tipo de cosas?

SF: Oh, mi ir a. Hay un libro realmente bueno, Prácticas recomendadas de confiabilidad y mantenimiento de Ramesh Gulati. Tengo la sensación de que algunas otras personas de nuestra organización podrían haberlo echado por ahí cuando les hubieran hecho esta pregunta. Un gran libro solo para una referencia sobre, ya sabes, buen mantenimiento, mejores prácticas. Y aparte de eso, lo único que diré es que hay un montón de excelentes sitios web, excelentes blogs y metodologías. Y si está realmente interesado en intentar mantenerse al tanto de estas cosas, mire todas las metodologías. Con demasiada frecuencia veo a la gente atascarse en uno porque sabes que lo hacen de una manera, ¿no? Su organización será diferente a todas las demás de alguna manera. Por lo tanto, asegúrese de estar al tanto de lo que hacen todos y siga algunos blogs, no solo conozca a los que está vinculado directamente.

JK: Absolutamente. Sabes, a veces encuentro que al ver la misma metodología pero explicada por otra persona, hace ese clic para ciertas personas que no hicieron clic la primera vez, ¿verdad? Por lo tanto, observar todas las metodologías y todas esas perspectivas diferentes definitivamente ayuda a impulsar ese rendimiento.

SF: Sí. Y también te ayudará a entrenarlo.

JK: Absolutamente. Bueno, Stuart, quiero agradecerle por tomarse el tiempo hoy para discutir con nosotros métricas, KPI, mejora del desempeño, gestión del desempeño. Es algo vital que hacemos. Siempre intentamos constantemente mejorar nuestro desempeño, brindar un mejor desempeño de nuestros activos, reducir nuestro riesgo, etc., y los KPI y las métricas son algo fundamental para ese proceso.

SF: No podría estar más de acuerdo. Tienes que medirlo si quieres marcar la diferencia.