Los mejores en mantenimiento y confiabilidad

En este artículo de confiabilidad, discutiré mis observaciones sobre lo que las organizaciones con mejor desempeño hacen de manera diferente a otras organizaciones. Se puede decir en una palabra. Estas organizaciones con las que he trabajado implementan, el resto no implementa. La mayoría de las organizaciones dedican más tiempo a planificar qué hacer que a hacerlo. En las mejores organizaciones, se dedica mucho tiempo a desarrollar, documentar y acordar qué hacer; pero se dedica mucho más tiempo a implementar planes de confiabilidad y mantenimiento durante un período prolongado.

¿Cuánto dura para siempre?

Durante su discurso de apertura en una conferencia de confiabilidad y mantenimiento, mi buen amigo John Crowe, vicepresidente de Buckeye Cellulose en Perry, Fla., le dijo a la audiencia que ahora sabe cuánto dura "para siempre". En una visita a la planta, un empleado le dijo que, en su planta, siempre dura ocho semanas. “Verá, John”, dijo el empleado, “hemos tenido muchos gerentes nuevos a lo largo de los años. Todos han comenzado un nuevo programa de mantenimiento y han dicho que sería lo que haríamos para siempre, pero ningún programa de mantenimiento ha durado más de ocho semanas. Entonces, aquí, para siempre son ocho semanas ".

En muchas organizaciones, para siempre puede ser de 12 semanas o incluso de un año. Los tres de mejor desempeño con los que trabajé recientemente están en su año 24, décimo y noveno, respectivamente, de mejora constante en el mismo programa de mantenimiento. Estas plantas han llegado a un punto en el que se instituyen buenas prácticas para que sean una forma de vida.

Mejora continua

Otro orador principal (en una conferencia de mantenimiento de la industria del papel) fue Göran Eriksson, mantenimiento e ingeniería administrador de Korsnäs AB en Gävle, Suecia . Presentó un proyecto recientemente terminado con un enfoque en mejoras de confiabilidad y mantenimiento. Korsnäs es conocido internacionalmente por sus productos y desempeño. Después de la presentación de Göran, algunas personas me dijeron que habían visitado Korsnäs y estaban impresionadas, y me preguntaron por qué tal fábrica necesitaba un programa de mejora.

Mi observación en los buenos molinos es que solo hay una línea de salida para las mejoras y no hay una línea de meta. “Si dejas de mejorar, ya no eres bueno” es una frase antigua y muy apropiada.

La enfermedad de la movilidad

Dr. W. Edwards Deming afirmó muchas veces que una de las enfermedades más graves de la industria estadounidense es la movilidad de la alta dirección. Un nuevo gerente equivale a un nuevo programa, y ​​los empleados han visto que esto sucede muchas veces a lo largo de los años. En consecuencia, se muestran reticentes a dar cualquier cosa que no sea una palabrería políticamente correcta sobre el nuevo programa, ¡incluso si el nuevo gerente dice que durará para siempre!

Es un desafío para los nuevos gerentes romper este muro de renuencia de los empleados a implementar y hacer algo. Esto es especialmente difícil si el nuevo gerente ha ocupado más de tres puestos en diferentes plantas en los últimos cuatro años y ha sido ascendido debido a resultados rápidos, pero no siempre duraderos. Si este es el caso, está escrito en la pared que él o ella no permanecerá mucho tiempo en su molino, y se deben producir resultados rápidos para la próxima promoción. Los resultados obvios a corto plazo incluirán recortar los costos de mantenimiento al reducir el número de personas, pero no reducir el trabajo que debe realizarse ni organizar el trabajo para una ejecución más eficiente. La receta probablemente incluirá cambiar la organización. Si está centralizado, descentralizar. Si está centralizado, descentralizado, etc.

Mejores intérpretes

Los mejores artistas se dan cuenta de que no se puede cambiar la organización con los resultados deseados a menos que los sistemas y procesos de mantenimiento esenciales se implementen y sean propiedad de la primera línea personas. Cuando este es el caso, no importa tanto si tienes una organización centralizada, descentralizada o de cualquier otro tipo.

Los de mejor desempeño tienen su sistema de mantenimiento, incluidos todos los procesos dentro de este sistema, bien documentados, y trabajan continuamente para mejorarlo e implementarlo. Los nuevos gerentes y otros empleados se contratan en las instalaciones en las que continuarán trabajando dentro del sistema. He ayudado a muchas organizaciones a desarrollar y documentar estos sistemas y procesos, pero no me llamen para obtener una copia, porque lo importante es el trabajo que realiza su organización para desarrollar este documento estratégico.

Los resultados son una herramienta importante para el futuro, así como una implementación interminable y un trabajo de mejora continua. Cuando ha seguido e implementado consistentemente esta estrategia, con todos sus elementos, durante tres a cinco años, el 80 por ciento de su organización puede ser seguidores productivos. Entonces, verá resultados excelentes y sostenibles. Reducir la cantidad de empleados antes de implementar los procesos de mantenimiento esenciales solo producirá de seis a 18 meses de ahorro y de seis a 60 meses de aumento de pérdidas.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
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