El fenómeno 70/30

Cuando les pregunta a los supervisores de primera línea o líderes de equipo si todas las personas de sus equipos se están desempeñando con los mismos estándares o si algunos están haciendo más trabajo y logrando más resultados que otros, a menudo obtendrá la misma respuesta. En todo el mundo, la respuesta más común, después de algún análisis, verifica que alrededor del 30 por ciento de la gente hace el 70 por ciento del trabajo. Esto no solo es cierto para las personas de primera línea como los mecánicos y electricistas, sino también para los planificadores, ingenieros y otros empleados asalariados. Sin embargo, nuestro enfoque en esta columna está en la primera línea de mantenimiento.

Cuando estoy involucrado en la evaluación del desempeño de mantenimiento de un cliente, siempre hago un esfuerzo por hablar individualmente con las personas, pero también hablo con un grupo de tres a ocho personas. Cuando hablas con personas uno a uno, en la mayoría de los casos, son muy abiertos y honestos acerca de lo que dicen. Cuando habla con un grupo de más de tres, a menudo habrá un cambio de actitud.

En un buen sistema de trabajo con un grupo homogéneo de buenos intérpretes, no hay mucha diferencia en hablar con personas en un grupo o de forma individual. Sin embargo, en una situación laboral típica, es común ver una gran diferencia.

Lo que yo llamo "el nivel de quejas" es muy alto en un grupo típico. Por ejemplo, en un grupo de nueve, es probable que tres personas hablen y se quejen de todos los aspectos negativos de trabajar en su molino, tres personas mostrarán signos de apoyo a los gripers y tres dirán muy poco y permanecerán pasivos. .

He descubierto que los pocos silenciosos suelen ser muy buenos artesanos que pertenecen al grupo de los buenos intérpretes, los que hacen el 70 por ciento del trabajo. También están hartos y cansados ​​de escuchar las constantes quejas de los quejosos sobre todo lo que está mal, especialmente cuando estos quejicos nunca hacen nada para mejorar la situación. Como gerente, debe recordar escuchar a los buenos intérpretes y restar importancia a los comentarios de los que se quejan. Debería dedicar mucho más tiempo y atención a los mejores intérpretes; de lo contrario, corre el riesgo de perderlos.

Cuando presento observaciones y recomendaciones a un grupo grande y mixto de personas, a menudo menciono el nivel de quejas como una oportunidad de mejora. Después de abordar este problema, numerosos artesanos me han agradecido por mencionarlo. "Si pudiéramos obtener el 70 por ciento del que hablaste, y creo que estás en lo cierto con esa cifra en nuestra organización, para sacar su peso, lo haríamos muy bien aquí", es un comentario que he escuchado muchas veces de artesanos individuales. personas.

También he tenido gerentes de recursos humanos, producción y mantenimiento que me agradecieron por abordar el nivel de quejas. El hecho es que las actitudes de las personas cambian rápidamente después de una discusión tan abierta, especialmente después de hablar sobre el grupo al que pertenecen. No es positivo ser calificado como un quejoso, por lo que las quejas disminuyen y la gente comienza a hablar sobre temas más productivos y positivos. Luego, cuando escuchan a otros decir que no tienen suficientes recursos para una tarea, su reacción se convierte en "cada uno debe hacer su parte del trabajo antes de quejarnos de que no tenemos suficientes personas".

Para cambiar realmente la situación, los supervisores o equipos deben comenzar a asignar el trabajo de tal manera que todos los empleados tengan la oportunidad de mejorar su desempeño. En un entorno de equipo, especialmente si se supone que los equipos deben ser autodirigidos, esto puede ser difícil. En la pila de órdenes de trabajo que deben hacerse, siempre hay trabajos al final de la pila que nadie quiere.
Como supervisor, es comprensiblemente tentador entregar el trabajo a quienes mejor se desempeñen, porque sabe que se terminará y no tendrá que preocuparse más por eso. Sin embargo, para llevar a todo el equipo a un nivel de alto rendimiento, debe hacer el esfuerzo de hacer coincidir a los mejores empleados con los demás cuando asigne trabajo. Puede llevar un poco más de tiempo, pero vale la pena a largo plazo.

El mismo principio es vital cuando un sistema de trabajo flexible propuesto se transfiere del contrato negociado a la realidad. Desafortunadamente, es común ver que después de largas negociaciones, huelgas y aumento de sueldo, el acuerdo de flexibilidad no se implementa. Recuerde que solo obtiene la flexibilidad para la que ha capacitado a las personas a través de sus asignaciones laborales.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
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