El gerente de mantenimiento profesional:un trabajo en progreso

En el entorno actual de lean, TPM, Reliability Excellence, RCM, equipos integrados de mantenimiento / operaciones, nuevas tecnologías y presión constante para hacer que el mantenimiento sea más eficaz y elevarse a una posición destacada de valor agregado, el gerente de mantenimiento debe convertirse en un gerente de unidad de negocios en pie de igualdad con otras funciones de la planta.

Los gerentes de mantenimiento dirigen un negocio dentro de un negocio. Tienen responsabilidad 24 horas al día, 7 días a la semana, un producto para entregar, clientes, asignación de recursos, planificación, responsabilidades de desarrollo de personas, perspicacia política, responsabilidad e impulso. También tienen la fuerza laboral mejor capacitada con mucho talento y creatividad sin explotar. ¿Estás logrando ganar o jugando para no perder?

Durante los últimos 10 años, estuve asociado con un programa de tutoría para líderes de mantenimiento dentro del Servicio Postal de EE. UU. Es un programa diseñado para mejorar la posición de nuestros gerentes. Nos esforzamos por desarrollar primero líderes, luego gerentes comerciales y, finalmente, profesionales de gestión de mantenimiento.

Se dedicó un año completo de reuniones y actividades a la autocomprensión. Usamos instrumentos (Myers Briggs, FIRO B, DISC, PF16, 360) para ayudar al gerente a aprender sobre sí mismo y a comprender la diversidad en los demás. En discusiones grupales y usando psicólogos, las protegidas aprendieron cómo pueden llegar a ser efectivas para liderar / persuadir / manejar a otros así como a ellas mismas.

Al final del primer año, estaban inmersos en clases de marketing, contabilidad, economía, estrategia y gestión cuantitativa. Es imperativo poder conversar con otras funciones en términos de no mantenimiento y en jerga comercial. También se suscribieron a revistas de negocios y asistieron a reuniones y conferencias de la sociedad profesional. Esto fue seguido con dos semanas de capacitación en excelencia en confiabilidad.

La autoconciencia y la exposición al negocio de los negocios se prescribieron como actividades fundamentales sobre las que construir. Usando esa base y las expectativas desarrolladas a partir de los mejores procesos de mantenimiento, cada persona desarrolló su Plan de Desarrollo Individual único para ser completado en el programa de dos años.

Muy pocos gerentes tienen el privilegio de participar en un programa de este tipo, pero los principios básicos se mantienen:uno mismo, perspicacia comercial, orientación al proceso, personal continuo crecimiento y desarrollo de otros. La industria estadounidense necesita tener la fuerza laboral mejor capacitada y más motivada posible. Los gerentes deben trabajar continuamente para hacer crecer ese entorno en sus empresas. Está dentro de su competencia instituir un entorno de aprendizaje.

Los siguientes párrafos pueden ayudar a que la bola empiece a rodar. Los gerentes en la cima deben dar el ejemplo y creer verdaderamente en su propio crecimiento y el de sus empleados. Deben predicar con el ejemplo.

En mi primer día en mi primer trabajo fuera de la universidad, descubrí revistas técnicas y comerciales en los baños. Mi supervisor también me informó que se esperaba que continuara mi educación mientras estaba en mi escritorio, aprendiendo los últimos artículos de ingeniería y rastreando nuevos productos. Descubrí que todos los empleados del departamento de ingeniería de la planta hacían esto.

La empresa estaba enviando un poderoso mensaje de que el aprendizaje era continuo y que la empresa tenía la responsabilidad de ayudar a los empleados a crecer. Descubrí que los empleados estaban tomando cursos universitarios en una variedad de disciplinas que incluían negocios, arte, historia, religión y marketing. La empresa creía que cualquier expansión de los horizontes del empleado lo convertía en una mejor persona y, por lo tanto, en un mejor empleado.

Desde ese trabajo hace 40 años, he llevado esa filosofía a lo largo de mi carrera. La vida es la carrera y el trabajo es solo una parte de ella. Si queremos tener un equilibrio en nuestras carreras de vida, todas las partes deben crecer si una parte crece.

¡Derecha, Rex! Pero, ¿cómo se traslada eso al lugar de trabajo?

La mayoría de las empresas fomentan la educación continua con cursos relacionados con el trabajo. ¿Un curso de religión oriental estaría relacionado con el trabajo? Piense en la fuerza laboral diversa. ¿Qué tal un curso de alfarería? Tenía un empleado que era adicto al trabajo y no sabía cómo relajarse, ni tenía un pasatiempo. Preguntó si la empresa le permitiría tomarse un tiempo libre cada semana para asistir a la clase, y ¿lo pagaría yo? Sí, y descubrió que tenía talento para "lanzar cuencos". Llegó al trabajo un poco diferente, más relajado y menos estresado, y tenía un pasatiempo.

La gente de recursos humanos habla sobre KSA:conocimiento, habilidades y capacidad. Realizamos un análisis de tareas y trabajos y decidimos los KSA necesarios. Entonces, contratamos una fuerza laboral de KSA para realizar las tareas identificadas. Para un gerente, queremos KSA en planificación, comunicación, análisis, resolución de problemas, etc. Pero eso es lo que los llevó a donde están. ¿Cómo desarrollamos la creatividad, la innovación y el liderazgo? Ofrecemos una variedad de experiencias que incluyen seminarios, educación, asignaciones, mentores, lecturas técnicas y más para mejorarlos en lo que están haciendo hoy. ¿Sabemos qué estarán haciendo en 10 o 20 años?

Es hora de dejar que los gerentes experimenten con la vida, examinen la suya y los paradigmas corporativos. ¿Qué pueden aprender sobre sí mismos y sobre su trabajo directivo? Hace varios años, Harvard Business Review publicó su primera edición especial. El tema era liderazgo. En la portada estaba la declaración:"La mejor estrategia para el líder de hoy es conocerse a sí mismo". Sostengo que la educación de los gerentes debe incluir, desde el principio, el uso de instrumentos (Myers Briggs, 360, FIRO B, etc.) para que el gerente comience a comprender su propio tipo, carácter y diversidad. Esta es la base para entenderse a uno mismo, así como para apreciar los talentos y la diversidad de aquellos con quienes nos asociamos en el trabajo y en otros lugares.

Tenía una secretaria que quería obtener un MBA en marketing. Parte de su trabajo incluyó la organización de conferencias. Estuve de acuerdo con su solicitud. Hoy, seis años después, ocupa un puesto muy visible en el departamento de marketing. Quiénes somos para saber dónde terminarán trabajando nuestros empleados a nivel profesional. Deben desarrollarse para darse "suerte", como lo definió Darrell Royal:"Oportunidad de reunión de preparación". Ciertamente, hace 40 años no tenía idea de que algún día sería el ejecutivo de mantenimiento No. 2 en una organización con 42,000 empleados de mantenimiento.

Sí, las empresas tienen empleados que desarrollan Planes de Desarrollo Individual (IDP). Se ajusta a la fuerza a las formas de la empresa y se centra en experiencias a corto plazo. Prefiero que el gerente pase el tiempo en forma libre, anotando todo lo que se le ocurra. Esto podría incluir aspiraciones de vida, lo que quiere del trabajo, la participación comunitaria y social deseada, las fortalezas, los resultados de varios instrumentos, valores, expectativas familiares y definiciones de crecimiento personal. Esto se convierte en un plan personal que trasciende al IDP de la empresa y coloca la responsabilidad en el gerente de seguirlo. Los talleres fuera del sitio con otros gerentes funcionales para fomentar esta introspección y compartir son útiles para desarrollar la confianza personal y la comprensión del equipo.

Recuerde, sus empleados, compañeros y jefe tienen problemas similares a los suyos. Aprender a ayudarlos le ayudará a lograr una "carrera de vida" más productiva y satisfactoria.

Soy el tipo de persona que disfruta de la aventura del viaje, siempre buscando el próximo desafío. Durante los 12 años antes de jubilarme, reinventé mi trabajo varias veces y comencé nuevos viajes, no solo para mí, sino para mi organización. No puede cambiar de puesto ni de trabajo durante varios años. ¿Puedes reinventar tu trabajo donde estás? Requiere conocerse a sí mismo, comprender a su fuerza laboral, gestionar procesos y desarrollar conjuntamente una visión que debe defender para toda la planta. ¿Estás preparado para afrontar el desafío?