El futuro de la gestión de activos

Exploremos una visión más amplia de la gestión de activos denominada Activo estratégico Gestión ( SAM ) . Basado en una experiencia exitosa con nuestros clientes, SAM es un conjunto integrado de procesos que obtienen sistemáticamente el mayor valor de los activos de la planta, a través de una filosofía, planes y objetivos consistentes, y la participación cooperativa de todos en la planta. SAM representa un nivel de rendimiento más alto que el que actualmente practica o incluso reconoce la comunidad de fabricantes.

Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características:

• Sencillez. Todas las grandes ideas tienen un concepto simple. Si no se mantienen simples, no se comprenden o recuerdan completamente y fallan como principios rectores.

• Intuitivo. Los lectores deben poder comprender los principios subyacentes sin orientación.

• Utilidad. El modelo debería funcionar de forma coherente en la aplicación.

• Lo completo. Se deben contener todos los elementos necesarios para el éxito.

Nuestra experiencia con el activo estratégico Gestión El modelo (SAM) indica que se cumplen estos criterios. Sin embargo, usted, como lector, deberá hacer sus propios juicios.

Figura 1- El SAM Modelo

Nuestra descripción de Gestión estratégica de activos ( SAM ) comienza con los elementos clave del éxito, a saber, Liderar, ejecutar y habilitar.

PLOMO

Hay cientos de libros escritos sobre liderazgo, y cada uno tiene algún punto valioso que destacar. Sin embargo, con frecuencia la descripción es de liderazgo individual y, a menudo, de liderazgo carismático. El liderazgo en el entorno de la planta, en nuestra opinión, está creando consistencia en el propósito y la acción. La fabricación es un gran conjunto de sistemas complejos e interrelacionados de marketing, tecnología, finanzas, recursos humanos, funciones de ejecución y equipo. La Gestión de Activos Físicos debe tener en cuenta todos estos factores.

Poniendo las cosas de la manera más simple posible en el modelo SAM, el elemento LEAD consiste en el Sistema de Gestión, la Planificación Estratégica y la Gestión de la Información.

Gestión del sistema

La acción disciplinada y alineada es la base de cualquier esfuerzo humano. Examine cualquier gran logro consistentemente y encontrará alineación y disciplina. Ese es el propósito del sistema de gestión. Entre los elementos que se encuentran aquí están:

• Goles de arriba hacia abajo y en cascada. Los objetivos de rentabilidad a nivel de empresa se convierten en objetivos de volumen y mezcla de productos para la planta. A nivel de unidad, estos se convierten en objetivos de volumen, equivalentes a los objetivos de disponibilidad de equipos y calidad del producto. Para el operador, estos se convierten en objetivos diarios de producción y vigilancia del equipo. Para el artesano, se convierten en objetivos de acondicionamiento del equipo.

• Planificar-Hacer-Revisar. Todo lo que hacemos es un proceso. Tome el mantenimiento de emergencia, por ejemplo. El proceso es:1. obtener una solicitud, 2. ir a hacerlo, se repite todo el día. Incluso un trabajo planificado y programado no mejora el sistema sin un proceso de revisión para examinar la eficacia del plan, la ejecución de los resultados y una comprensión crítica de lo que está sucediendo con el equipo.

• Sistemas de medida. Asegurarse de que, además de los indicadores de resultados (rezagados), cada trabajo en la planta tenga indicadores de proceso (adelantados) permitirá que cada trabajador haga una contribución más positiva.

• Sistemas de recompensa. Cada planta recompensa el comportamiento de forma sutil. Puede promover al artesano autoritario a un puesto de supervisor porque “hace que la gente se ponga en marcha”. Podemos recompensar la avería del equipo con dinero y admiración (horas extra y "atacantes"). Podemos recompensar el logro de la producción a cualquier costo para las personas y la condición de los activos. Cosechamos lo que sembramos, por lo que debemos tener cuidado de que nuestros sistemas de recompensa fomenten un comportamiento proactivo. El mantenimiento proactivo no puede ocurrir en un entorno de gestión reactivo.

• Los roles, responsabilidades y responsabilidades son claros. Si las expectativas laborales no son claras y los resultados no se pueden medir, hemos confundido la responsabilidad. Los dedos apuntan en todas direcciones y el juego de la culpa continúa todo el día. Ser proactivo en un sistema de este tipo requiere más coraje del que la mayoría de la gente se arriesgará. Aclarar los puestos de trabajo y las responsabilidades es una función de liderazgo.

• Reacción. Esto es parte del proceso Planificar-Hacer-Revisar, pero recibe un énfasis especial. Moldeamos el comportamiento dando retroalimentación honesta sin castigo. En las circunstancias adecuadas, la gente quiere mejorar . El liderazgo falla si no captura ese espíritu.

Figura 2 El sistema de gestión

Planificación estratégica

En cada entorno de planta que encontramos, escuchamos las mismas quejas (legítimas):“Mejorar el mantenimiento es importante, pero simplemente no tenemos tiempo. Tenemos 4 iniciativas de plantas importantes y 5 iniciativas corporativas, ¡y no sabemos cómo se logrará ninguna de ellas! " O, "Todo lo que hacemos es un" sabor del mes ". Parece que comenzamos muchas cosas, pero nunca terminamos ”.

¿Cómo se establece un plan atemporal? ¿Uno que tiene aprobaciones hasta la cima de la empresa? ¿Cómo asegura que tiene una sola iniciativa en lugar de 20? A través del acto de planificación estratégica

El producto de la planificación estratégica funcional es alineación en torno a un plan de mejora de varios años . Conseguir la alineación requiere más de unas pocas palabras en un libro. Requiere que todos los niveles de la organización crean que el contenido del plan es el conjunto más importante de cosas que la empresa puede hacer con sus recursos. Eso significa un caso de negocios real y convincente para los altos ejecutivos. Para los ejecutivos de planta significa trabajar en aquellas cosas que son más prácticas, que marcan la diferencia en el control diario del trabajo y la reducción de varianza. Para las funciones del personal, significa comprender el apoyo que deben brindar para que el plan tenga éxito.

Los 8 elementos del Plan Estratégico son estos:

1. Evaluación comparativa de la función. Donde estamos hoy ¿Qué dicen las medidas?

2. Desarrollar una visión para el futuro de las operaciones de la planta. Difícil de hacer, a veces requiere "turismo industrial" para ver el panorama general y utilizar ayuda externa para comprender lo que es posible. Esta parte debe hacerse bien o el plan se derrumbará. Nuestros clientes han encontrado que los Triángulos de Ejecución (Producción, Logística y Salud de Activos) son valiosos para establecer la visión. Vea la figura 3.

3. Identifique las lagunas. ¿Dónde nos quedamos cortos de la visión?

4. Identifique estrategias para cerrar brechas. Sería fácil atajar esta tarea. Pero uno puede encontrar que, por ejemplo, un sistema de control distribuido puede ser una estrategia que ayude con la calidad del producto, la dirección de la mezcla de productos, cambios más rápidos y monitoreo de la condición del equipo. Por tanto, una estrategia cubre varias lagunas.

5. Describe proyectos para implementar estrategias. Esto puede volverse creativo y será una fuerza integradora. Por ejemplo, un proyecto de planificación y programación puede combinarse con una iniciativa de mejora de la seguridad. La mejora del mantenimiento preventivo puede combinarse con un estándar de calibración ISO.

6. Desarrolle el plan de implementación. Requerirá recursos, así que no reduzca ni reduzca lo que requerirá la implementación. Recuerde que el entrenamiento no creará nuevos comportamientos. Es necesario entrenar a las personas para que adopten nuevos comportamientos y se deben implementar medidas para determinar el éxito.

7. Desarrolle el caso de negocio. Al integrar las iniciativas en un solo Plan Estratégico, podemos evitar la tontería de la doble contabilización para obtener resultados. ¿La reducción del contratista se debió a la iniciativa de compra o a la planificación y programación? ¿A quien le importa? Siempre y cuando se cumplieran los objetivos de reducción de contratistas y nos mantuvimos dentro de las pautas de recursos que solicitamos y para las que recibimos aprobaciones.

8. Cree la estructura de gobierno de la implementación. El liderazgo de la planta integra el Plan Estratégico en el Ciclo de Planificación Anual, y todo el Sistema de Gestión está comprometido para ver que los resultados del Plan Estratégico tengan responsabilidades integradas en toda la organización.

Gestión de la información

Buenas y malas noticias:a finales del siglo pasado, la mayoría de las plantas están trabajando con un sistema ERP. Los resultados iniciales suelen ser muy negativos:muchos rechazan el nuevo sistema por ser difícil de usar y no se pueden publicar los informes. Pero poco a poco, las organizaciones aprenden a vivir con los nuevos sistemas e incluso a gustarles.

Una deficiencia que normalmente se encuentra en TI es la confusión con respecto a la diferencia entre el sistema y la herramienta . El sistema es su conjunto de procesos y procedimientos internos. La herramienta puede ser el módulo SAP PM. Cuando su proceso y métodos de trabajo reales no se reflejan en su herramienta, la desconexión crea una gran insatisfacción y desperdicio. Pero cuando se integra, existe una gran sinergia para obtener información para administrar el negocio.

El método de SAMI es bastante simple. Luego del Plan Estratégico, realizamos un diseño detallado para una o más de las funciones de Ejecución. En ese proceso de diseño aseguramos una alineación completa entre la herramienta y los procesos de trabajo, lo que lleva a un círculo virtuoso de creciente comprensión y utilidad del sistema.

EJECUTAR

Existen cuatro áreas funcionales en cualquier entorno de fabricación. Estas arenas son el enfoque típico del liderazgo. Si se hacen bien, conducen a la excelencia funcional .

• Por lo general, se considera que el desarrollo de capacidades son las funciones de ingeniería de diseño y gestión de proyectos en una organización. Esta función consume cientos de millones de dólares en lo que a menudo son apuestas arriesgadas realizadas en supuestos de mercado óptimos. Un método reflexivo y disciplinado para asegurar la excelencia en los supuestos, el diseño, la construcción y la preparación para la producción puede ser una herramienta valiosa.

• Gestión de la producción. Todos en la planta creen con razón que la producción es la razón por la que todos estamos aquí. Y de hecho, este es el vehículo para la creación de valor.

• La logística incluye la gestión de materiales, compras y movimientos de personas y materiales. Esta función puede hacer o deshacer las funciones de producción y gestión de la atención sanitaria de activos.

• Gestión de activos sanitarios. ¿Es este solo otro término para el mantenimiento y la confiabilidad? Quizás en algunos niveles lo sea. Pero se preocupa por optimizar e integrarse con todas las partes del negocio en función del riesgo y el valor, por lo que va más allá de los límites tradicionales de mantenimiento y confiabilidad.

Hemos desarrollado modelos de mejora para Producción, Logística y Activos Sanitarios. De hecho, el modelo de Asset Healthcare es el conocido SAMI Triángulo , reetiquetado e integrado en el contexto de Gestión de activos estratégicos .

Figura 3:SAMI Asset Healthcare Triángulo

Nota:consulte www.samicorp.com para detalles del SAMI Triángulos de producción y logística, así como el matrices de madurez correspondientes que detallan el características de una organización en cada etapa del modelos.

HABILITAR

Muchos programas de cambio se consideran una simple cuestión de documentar los procedimientos y proporcionar capacitación. Si se hacen estas cosas, deberían producirse cambios, ¿verdad?

Incorrecto. La naturaleza humana no funciona de esa manera. Las formulaciones prescriptivas pueden funcionar para la maquinaria, pero (afortunadamente) ¡la máquina humana es más compleja!

Primero, ¿por qué digo que esto es una suerte? La mayoría de nuestros clientes corporativos tienen una gran cantidad de objetivos relacionados pero desintegrados. Seguridad, mejoras de confiabilidad, 6 Sigma, Manufactura esbelta, racionalización de la cadena de suministro, etc. A menudo se presentan a la planta como una serie de visitas corporativas del personal, todo lo cual requiere tiempo y atención de la planta. Si la planta actuara sobre la suma de estos "programas requeridos" con total entusiasmo, dejaría de producir producto. Se tomaría su tiempo y atención en las reuniones del equipo, desarrollando procedimientos y tratando de racionalizar las diferentes demandas de cada programa.

Afortunadamente, el personal de la planta sabe que su trabajo está ligado a la fabricación de cantidades presupuestadas de productos de calidad. Entonces, su visión del cambio es ignorar estas directivas hasta que se evaporen por falta de impulso y compromiso. Su enfoque está bien recompensado; de hecho, la mayoría de los programas son reemplazados por la próxima ola de "mejores prácticas" de las empresas.

Pido disculpas a los lectores que tienen roles de desarrollo corporativo, ya que puedo parecer cínico. Pero en mi experiencia, el único cambio que perdura en la planta son aquellas cosas que tienen sentido para el tipo de la planta. La seguridad, por ejemplo, es lo mejor para él. Puede haber sido necesario una década o más de énfasis en la seguridad, pero dondequiera que vayamos, vemos buenos resultados y cambios duraderos.

Algunos criterios para que se produzcan cambios de cualquier tipo en la planta son:

1. Intelectualmente tiene sentido para la población de plantas. Ese sentido significa que la mejora de la productividad probablemente resultado de un programa de este tipo.

2. La población de plantas tiene una gran influencia en cómo sucederá en su entorno. Tienen el poder, colectivamente, de determinar si procederá y cómo procederá.

3. Ven un verdadero compromiso con los resultados. Eso significa varias cosas.

   • El futuro de algún ejecutivo está ligado a que esto suceda

   • Ha funcionado en otro lugar que es lo suficientemente similar a su entorno

   • El equipo de liderazgo está a bordo, sin sutilezas ni obstáculos

   • Los resultados se miden y se publican en ubicaciones visibles de la planta

   • Se asignan personas de línea valiosas al trabajo, tomadas de otras tareas importantes

Propiedad. ¿Cómo habilitamos nuestro trabajo con nuestros clientes? ¿Qué podría aplicarse a su propia organización?

Consenso de liderazgo para proceder. SAMI no procederá con el trabajo facturable a menos y hasta que sepamos que el equipo de liderazgo de nuestro cliente, en el nivel apropiado, tenga consenso para continuar. A veces, eso significa rechazar un pedido de servicios de un gerente de planta, por ejemplo, si no creemos que el gerente de operaciones nos brinde el apoyo total. Aceptar trabajo en estas condiciones viola una regla fundamental, a saber: Cualquiera quien no ha sido consultado no siente que debe hacerlo apoye la decisión.

No importa cuán segura esté la persona en la cima de la organización de que el grupo seguirá su decisión, nuestra experiencia es esa falta de compromiso por parte de todo El equipo de liderazgo es la principal causa de fracaso de las iniciativas de mejora.

Consenso de los trabajadores para proceder. Por lo general, comenzamos nuestros compromisos con los clientes con una evaluación de referencia de los procesos, prácticas y resultados actuales. Nuestros clientes normalmente creen que esto se debe a que necesitamos los datos para saber cómo mejorar. Sin embargo, la razón más importante es involucrar a la organización en un proceso de toma de decisiones que incluya representación de todas las áreas. Nuestras evaluaciones están diseñadas para llegar al mayor número de personas prácticas, para solicitarles sus problemas, ideas y experiencias.

Hay un patrón interesante que casi siempre vemos. El liderazgo quiere que consigamos que los trabajadores por hora estén dispuestos a cambiar; los trabajadores por hora, a su vez, desafían al liderazgo a hacer su trabajo y liderar con fuerza de propósito, consistencia y con altos estándares. El proceso de evaluación reúne sus puntos de vista, lo que les permite ver que quieren los mismos resultados:un lugar de trabajo productivo, seguro y competitivo donde se valora a las personas.

Desarrollar un proceso viable y apasionado Propietarios. Prácticamente todos los compromisos en los que participamos tienen una fase de diseño de procesos de trabajo. Los diseñadores, típicamente un equipo de 8 a 10 personas a tiempo parcial, representan todo tipo de trabajos y todos los niveles de la organización. Pedimos líderes, incluso si esos líderes pueden ser negativos en ocasiones. Este equipo pasa por las etapas de desarrollo de formación, asalto, normalización y ejecución, y tenemos cuidado de prepararlos para el efecto de la curva "J" (bajan emocionalmente antes de subir).

Su producto es un proceso de gestión del trabajo completamente pensado, con todos los detalles que le permitirán trabajar en su entorno. Nuestra experiencia es que el producto es 95% igual que prácticamente el de cualquier otra planta. Sin embargo, la diferencia del 5% es fundamental en la viabilidad práctica. Pero el resultado más importante del diseño es un equipo de personas que ven el futuro y sienten pasión por hacer realidad ese futuro.

Implementación orientada al cliente. Solo cuando los trabajadores vean a sus compañeros apasionados por el cambio, prestarán atención. Los forasteros (consultores) se consideran molestias que deben evitarse. Pero si su respetado compañero está profundamente comprometido con un nuevo método de trabajo, prestará atención. Y si está dispuesto a arriesgar su relación haciéndola no opcional, entonces creerá que es un cambio digno. Nuestros consultores apoyan el cliente al hacer los cambios, no al revés.

Puede notar que la mayor parte de la descripción de SAM hasta ahora trata sobre permitir el cambio, no sobre el mantenimiento central o el proceso de producción. Aseguramos que contamos con expertos calificados en los procesos de trabajo en los equipos. Nuestros clientes rara vez fracasan porque no comprenden las mejores prácticas, sino porque no pueden implementarlas. ¡Hemos aprendido a centrarnos en el cambio porque es la barrera fundamental para el éxito!

Desarrollo. Es posible que su gente pueda trabajar a niveles mucho más altos de los que tiene hoy. En un entorno reactivo frente a un entorno proactivo, estos son roles frecuentes:

Trabajo / Rol

• Artesano
• Operador
• Supervisor
• Ingeniero

Entorno reactivo

• Reemplazo de componentes
• Víctima, Identificador del problema
• Expeditor
• Solucionador de problemas

Entorno proactivo

• Solucionador de problemas / analizador de RCF
• Trabajador proactivo, mantenimiento menor
• Facilitador de trabajo, coordinador, solucionador de problemas
• Eliminación / optimización de defectos del equipo

Cambiar estos roles es, en parte, una cuestión de eliminar los obstáculos para ser proactivos y aclarar expectativas, roles y responsabilidades. Pero, en gran medida, existe el requisito de ayudar a las personas a poder ocupar nuevos roles. Esto requiere entrenamiento, pero mucho más que entrenamiento. Implica entrenar y probar los límites de las personas en el trabajo. Algunos operadores se inclinan por la mecánica y otros no. Algunos estarán ansiosos por asumir nuevos roles y otros se resistirán.

El desarrollo requiere tiempo y energía para que un supervisor comprenda lo que es posible y trabaje con cada una de sus personas en un programa de desarrollo específico, personalizado para la tarea específica y las habilidades nativas del trabajador. Una organización de formación puede ser invaluable aquí, pero la tarea no se puede delegar. El enfoque debe ser disparos de rifle, no programas grandiosos y de talla única.

Empoderamiento. La palabra "E" tiene muchas connotaciones negativas derivadas de los fracasos de los programas de calidad en los años 80 y principios de los 90. El método popular de empoderamiento consistió en una semana de capacitación en "habilidades sociales" y una advertencia de que debían intensificar y ser sus propios jefes.

El resultado fue la falta de dirección, ira, desempoderamiento supervisores y gerencia, y una disminución de la productividad. Lee Solomon, fundador de Solomon Associates, que compara la mayoría de las refinerías del mundo, una vez me dijo: "Hay un alto correlación negativa entre la implementación de equipos de trabajo autogestionados y desempeño ”. El empoderamiento, tal como se implementó, no solo no funcionó, sino que empeoró las cosas.

Qué es ¿empoderamiento? Permite al trabajador hacer más y asumir la responsabilidad de su propio desempeño. ¿Cómo se puede hacer esto mejor? Primero, al tener un sistema disciplinado y bien definido a seguir, y permitir que el trabajador tenga éxito en el contexto del sistema. Lo siguiente es desarrollar al trabajador para que tenga éxito en un rol ampliado. Finalmente, le damos al trabajador las herramientas para comprender si está dominando el trabajo. Esto incluye medidas, retroalimentación, entrenamiento y estímulo. El empoderamiento es el resultado de un sistema disciplinado de trabajo, no un requisito previo

Resultados. La alineación del liderazgo en torno a la dirección estratégica de la organización puede ser el resultado más importante de la implementación del modelo SAM. Esta cohesión dentro de una organización también conducirá a resultados financieros. Estos resultados aún se están documentando.

Sin embargo, los clientes de SAMI han logrado beneficios superiores a los $ 100 millones en un corto período de tiempo al adoptar un enfoque estratégico para la excelencia en las operaciones. El cuadro a continuación muestra un análisis de costo / beneficio real que detalla los beneficios financieros de una mayor eficiencia y una mayor capacidad de la planta en comparación con los costos de implementar el modelo SAM durante un período de varios años.

Figura 4: SAM Análisis de costes / beneficios

RESUMEN
Gestión estratégica de activos es el proceso sistemático que permite el sueño de Operaciones Excelencia. Enfatiza un enfoque lógico de las mejores prácticas a través de las etapas de desarrollo de los triángulos EJECUTAR. Sin embargo, la excelencia funcional nunca será suficiente para ser el mejor. Las funciones LEAD son el pegamento que une todas las piezas en un conjunto optimizado de sistemas, especialmente a través del mecanismo del Sistema de Gestión y Estratégico Plan. Finalmente, solo podemos tener tanto éxito como el respaldo y la participación de nuestros trabajadores en estas prácticas de excelencia funcional. Debemos HABILITAR a nuestra gente para que nos traiga el éxito que todos deseamos.

Podemos convertirnos en los mejores si comenzamos nuestro viaje con el modelo correcto.