El valor del mantenimiento del operador autónomo

¿Qué significa el mantenimiento del operador autónomo? El "autónomo" significa "yo solo realizando las tareas de mantenimiento para las que estoy capacitado y calificado". ¿Es algo nuevo?

Para aquellos de nosotros que conocíamos los automóviles antes que el encendido electrónico y las computadoras, tener un automóvil fomentó un enfoque de "hágalo yo mismo" para mantenerlo en funcionamiento. Siempre bombeaba mi propio gas, cambiaba el aceite y los filtros y, a veces, cambiaba las correas.

Podría comprobar los niveles de fluidos, leer los medidores y escuchar el motor en marcha en busca de anomalías. La tecnología me ha proporcionado herramientas de diagnóstico para al menos identificar problemas en el motor.

Antes de la era industrial, el operador configuraba, operaba y mantenía el equipo. La revolución industrial introdujo especialistas y rediseñamos al operador a partir del mantenimiento y la planificación.

¿Dice que esos no son deberes del operador? ¿Por qué no? Hay demasiadas respuestas a eso, que cuando se analizan realmente, no se pueden respaldar. No puedo defender lo indefendible. En lugar de mirar los "por qué no", ¿qué tal si miramos el "cómo podemos hacer que suceda?"

El Correo Alemán desarrolló nuevos programas de mantenimiento para varias docenas de nuevas plantas que entraron en funcionamiento. Para el programa de mantenimiento preventivo (PM), una lista de verificación computarizada basada en la condición sería principalmente una columna de números de pasos y algunas anotaciones de desempeño.

El técnico ubicó el número de paso en la máquina, y junto a él estaban las instrucciones con imágenes y límites de ajuste. Esencialmente, era una fábrica visual con las imágenes dentro y fuera de cada máquina. Los operadores estaban calificados para operar una máquina según los procedimientos adecuados, la capacidad de leer los indicadores de rendimiento y mantener los flujos de materiales.

Durante un período de tiempo, la relación entre los operadores y los técnicos creció hasta el punto en que los operadores podían identificar problemas y, con la ayuda de los técnicos, solucionarlos. También identificaron las tareas de PM que podían realizar e hicieron.

Todo esto se hizo sin que los procedimientos operativos o de gestión lo dictaran. El operador y el técnico tenían propiedad conjunta del equipo. Las imágenes también ayudaron a la supervisión a determinar el rendimiento operativo de la máquina.

En varias instalaciones postales de EE. UU., Esto sucedió de manera similar. No era raro ver a un operador arrastrándose sobre una máquina. Sin embargo, cuando apareció un "empate", las cosas se revirtieron rápidamente. Los lazos eran personas de fuera de la planta. Lo que hizo fue liberar al personal de mantenimiento para trabajar en la mejora continua y ayudar a monitorear la calidad.

¿Cómo trató la gerencia esto? Indirectamente facilitaron que sucediera al brindar orientación vinculada a varias condiciones, incluida la seguridad del empleado y no dañar el equipo. De lo contrario, se salieron del camino.

¿Cómo se manifestó esto en el rendimiento de la planta? Condujo a:

• Producción y calidad mejoradas
• Reducción de ausencias no programadas
• Reducción de quejas
• Pisos y baños de plantas más limpios
• Supervisores como entrenadores y proveedores de recursos
• Innovaciones en los programas de mantenimiento
• Menores costos de desempeño
• Sonríe al final del día

A finales de los años cincuenta y sesenta, dos términos alcanzaron la mayoría de edad:enriquecimiento del trabajo y ampliación del trabajo. Estos se utilizaron al debatir sobre la motivación y se vieron como formas de satisfacer las necesidades más altas de los empleados, como lo identificó Abraham Maslow. Hoy en día, se considera que tienen el mismo significado, lo cual es un error.

La ampliación del trabajo se aplicó a la combinación de tareas horizontales secuenciales. Cuando había cuatro empleados en una asamblea, el trabajo se rediseñó para dos y se incorporó parte de la toma de decisiones al trabajo. Tal vez implicó la construcción de cuatro modelos de la misma unidad, con el empleado tomando decisiones sobre las piezas y el ajuste de los modelos únicos a partir de la información para la que recibió capacitación.

Enriquecer el trabajo fue una mejora vertical. Esto implicó la asignación de responsabilidad de calidad de W.Edwards Deming a la persona que realiza el trabajo, construye una unidad y luego la conecta a una unidad diferente utilizando un conjunto de habilidades diferente, o un técnico con múltiples habilidades que trabaja en una línea hidráulica en el ala de un avión para permitirle abrir la piel, desviar la electricidad, solucionar el problema y cerrarlo todo. Me encontré con esto en el centro de mantenimiento de American Airlines en Tulsa, Oklahoma, donde los sindicatos pidieron que los capacitaran a través de las líneas de artesanía.

Ambas mejoras en el trabajo están diseñadas para darle al empleado algo de propiedad y orgullo por una tarea completa donde se requirió más que su fuerza.

Es posible que desee considerar cómo se diseñó el trabajo antes de la era industrial y las líneas de montaje. ¿Qué pasó con el trabajador a finales del siglo XIX y hasta mediados del siglo XX?

• El papel de Fredrick Taylor en su estudio del trabajo

• Las tácticas de los barones ladrones, que redujeron a cero la dignidad del trabajador

• El papel necesario de los sindicatos y la dignidad del individuo

• Leyes aprobadas por nuestro gobierno que establecieron una regla de compromiso para la relación de confrontación de los sindicatos y la administración

• Cómo ha afectado eso a nuestra producción, innovación y creatividad en el siglo XXI

A partir de finales de la década de 1950 se produjeron verdaderos avances en el tema de la motivación y la mejora de la dignidad del trabajador. La aceptación y la implementación fueron (y siguen siendo) los problemas debidos a la historia de la era industrial mencionada anteriormente.

Dos estadounidenses que habían sido rechazados por su propio país presentaron el rediseño del trabajo a los japoneses:Deming con sus programas de calidad y Mary Parker Follet con el concepto de que el empleado es un ciudadano de la empresa y lo que eso significa en el reconocimiento de la dignidad y el logro. .

Esto encaja bien en el concepto japonés de espacio o tiempo. Este rediseño del lugar de trabajo fue responsable de la excelencia en la fabricación después de la Segunda Guerra Mundial. Deming los sacó del agujero de la calidad y Mary estableció la ciudadanía digna del empleado.

En la década de 1980, la experiencia japonesa se manifestó en EE. UU. Con mantenimiento productivo total, gestión de calidad total, equipos autodirigidos, mejora continua, kaizen, just-in-time y poka-yoke. Todo eso se construyó en torno a la dignidad del individuo.

Creo que el trabajo y el aprendizaje son requisitos integrales de nuestro carácter. Satisfacen una necesidad espiritual. Fuimos diseñados para trabajar y cosechar los beneficios de realizar una tarea. Necesitamos logros y desafíos para seguir esforzándonos en el futuro.

El trabajo es solo una parte de la carrera de la vida. Deberíamos aprender a diseñarlo y usarlo para mejorar las otras partes. Espero que este siga siendo un mantra para nuestro país.