La necesidad de una programación de mantenimiento

¿Por qué necesitamos una programación formal? Esta es una pregunta legítima. Si ya hemos establecido un proceso de planificación de mantenimiento, ¿no deberíamos haber reducido las demoras en el trabajo? ¿No deberíamos haber descubierto gradualmente las herramientas y los materiales que requieren la mayoría de los trabajos de equipos? ¿No deberían los trabajos con estimaciones de tiempo planificadas garantizar que el personal artesanal no dedique demasiado tiempo a los trabajos? ¿Por qué debemos invertir tiempo y esfuerzo adicionales para crear un programa de mantenimiento formal?

Desafortunadamente, el simple hecho de tener una planificación de mantenimiento sin programar no aumenta el tiempo de uso de la llave (el tiempo que se dedica realmente a los trabajos en el campo). Los retrasos ocurren no solo durante los trabajos, sino también entre trabajos. Planificar un trabajo individual para tener las habilidades, instrucciones, materiales y herramientas adecuados ayuda a reducir las demoras durante la ejecución de ese trabajo, pero no reduce directamente las demoras entre trabajos. Pensaría que si el personal del oficio ejecuta trabajos individuales más rápidamente, ejecutaría más trabajos en general. No obstante, la experiencia real muestra que incluso con planificación, el tiempo de trabajo no mejora mucho sin una programación formal.

Varias claves principales ayudan a explicar este fenómeno. Estas claves involucran la experiencia pasada de asignar trabajo, el atractivo del trabajo urgente y métodos de asignación inadecuados.

En primer lugar, muchas plantas tienen antecedentes de tener almacenes deficientes, facturas de equipo inadecuadas y poco trabajo planificado formalmente, si es que lo hay. En estas circunstancias, los supervisores adquirieron experiencia sabiendo cuántos trabajos podría realizar razonablemente una persona en un día. Contra los obstáculos de obtener piezas y otros problemas, puede llevar todo el día terminar solo uno o dos trabajos de mantenimiento. Sin embargo, con los almacenes mejorados, la planificación y otras ayudas de mantenimiento, a menudo encontramos que estos supervisores aún confían en su experiencia pasada y solo asignan uno o dos trabajos por día.

En segundo lugar, la cultura del mantenimiento permanece en muchas plantas para resolver las emergencias de la planta y el trabajo urgente únicamente. Nunca hay mucha presión para trabajar con diligencia en las tareas de mantenimiento que no son urgentes para adelantarse a los problemas menores. Estas plantas suelen tener grandes atrasos de trabajo de baja prioridad, y los operadores sienten que el mantenimiento asigna prioridades ocultas de "ahora, mañana o nunca". Estas plantas ven retrasos entre trabajos después de completar el trabajo de emergencia. Incluso en las plantas que piensan que no están simplemente haciendo un trabajo urgente, a menudo hay una mentalidad de no tener mucho otro trabajo o una renuencia a asignar otro trabajo de baja prioridad después de que las tropas hayan conquistado victoriosamente la última emergencia.

En tercer lugar, las verdaderas prácticas de asignación en muchos lugares se centran en gran medida en asignar un trabajo a la vez con la expectativa de que el personal del oficio regrese para otro trabajo cuando termine o no asignar trabajos específicos en absoluto con una aplicación incorrecta de la noción de empoderamiento. . Asignar un solo trabajo a la vez garantiza que la presión de los compañeros cause estragos en la productividad. Las personas que constantemente terminan los trabajos a tiempo y regresan por más trabajo se someten a las burlas de las personas más lentas. En el mejor de los casos, las personas más conscientes están resentidas porque hacen más trabajo que otras. Además, nunca saber cuál será "el próximo trabajo" despierta la imaginación de que el próximo trabajo será peor que el que tiene entre manos, lo que fomenta la desaceleración.

Muchas plantas también han llevado el empoderamiento al extremo de permitir que los técnicos elijan en qué deberían estar trabajando. Esta práctica saca a relucir lo peor del segundo punto sobre abordar solo el trabajo reactivo. Desde el punto de vista de la productividad, sería mejor decirles a los técnicos cuáles son sus asignaciones y luego empoderarlos para que ejecuten ese trabajo. Estos factores de depender demasiado de la experiencia pasada para asignar el trabajo, centrándose principalmente en el trabajo reactivo y otros métodos de asignación inadecuados, funcionan como agentes poderosos para mantener bajo el tiempo de trabajo, incluso en plantas con funciones de planificación de mantenimiento.

Afortunadamente, con esta información guiándonos, vemos que necesitamos algún método para determinar cuánto trabajo debemos ejecutar. Este método es la programación formal. En lugar de que la pregunta sea:"¿Por qué necesitamos una programación formal?" la pregunta debería ser "¿Cuánto trabajo debemos hacer la semana que viene?" La respuesta se determina mejor con un método de programación formal si queremos mejorar drásticamente el tiempo de trabajo.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.