Planificación de mantenimiento:¿Qué beneficios ofrece?

¿Cuál es el valor de planificar y programar el trabajo de mantenimiento? Depende de quién haga la pregunta. ¿Es usted un técnico, un supervisor de cuadrilla, un gerente de planta o una empresa?

Técnico

Los técnicos de mantenimiento ilustrados agradecen la planificación por varias razones. Primero, los técnicos obtienen sus propios secretarios de archivos. Ya no tienen que guardar fragmentos de información técnica en sus casilleros o memorias. Simplemente escriben información sobre planes de trabajo como retroalimentación y los planificadores la incluyen en planes futuros para el mismo equipo. Los planificadores mantienen un archivo para cada equipo. En una planta con miles de dispositivos, los técnicos necesitan los servicios de un archivador competente.

Los avances en el mantenimiento de plantas a menudo son el resultado de pequeñas lecciones del pasado. Los técnicos menores simplemente no pueden mantenerse al día con los detalles minuciosos. Los mejores técnicos tienen una gran cantidad de esta información almacenada en sus mentes. El planificador como encargado del archivo puede guardar las lecciones aprendidas en la memoria de la planta.

En segundo lugar, los planificadores no solo guardan estas lecciones pasadas para futuros planes de trabajo, sino que las codifican en procedimientos formales. Aprenden las lecciones de los comentarios y mejoran gradualmente los planes de trabajo escritos para equipos específicos en entornos de planta específicos. Los técnicos estarían locos si no quisieran planificación.

Supervisor de tripulación

Los supervisores ilustrados agradecen la planificación porque les da más control sobre el trabajo de mantenimiento. Esta es una declaración enorme porque el principal impedimento para la planificación son los supervisores que temen perder el control. Estos supervisores razonan que su función específica en el mantenimiento es decidir qué mantenimiento hacer y en qué trabajos trabajar. Sin embargo, los supervisores de mantenimiento nunca deben asumir este rol. El sistema de prioridades de la planta debe dictar el trabajo. El mantenimiento debe hacer primero los trabajos de mayor prioridad.

Los supervisores ilustrados se dan cuenta de que su función es estar en el campo supervisando. Una de las razones por las que los supervisores no supervisan el trabajo de mantenimiento actual es que están demasiado ocupados alineando futuros trabajos. Revisan el trabajo y deciden cómo lo asignarían. Los planificadores los liberan de esta tarea ocupándose del trabajo futuro.

Incluyen las necesidades de artesanía y las horas de trabajo en los planes de trabajo, además de los alcances generales del trabajo. Esto permite a los supervisores asignar trabajo sin inspeccionar cada trabajo personalmente. Esto no solo brinda a los supervisores información para controlar mejor su trabajo, sino que también les brinda tiempo adicional para dedicarlo a sus equipos en el trabajo de mantenimiento que ya está en curso.

Un grupo de planificación libera aún más a los supervisores de la revisión constante de trabajos pendientes completos para decidir las próximas asignaciones de trabajo. Un grupo de planificación proporciona un servicio atrasado cuando desarrolla un horario semanal.

En lugar de que un supervisor de cuadrilla tenga que escanear todo un atraso de órdenes de trabajo abiertas, el grupo les da a los supervisores un subconjunto del atraso que coincide con las horas de trabajo disponibles de la cuadrilla durante una semana. Un supervisor solo necesita escanear este subconjunto en lugar de todo el trabajo pendiente al seleccionar las próximas asignaciones de trabajo. Los supervisores estarían locos si no quisieran planificación.

Gerente de planta

Los gerentes de planta ilustrados agradecen la planificación porque les permite controlar la productividad del mantenimiento. ¿Cuánto mantenimiento se debe hacer? ¿Es suficiente para manejar todas las emergencias? ¿Qué otro trabajo debería hacerse? Con el grupo de planificación desarrollando un horario semanal como meta de trabajo, la gerencia puede ver si la fuerza de mantenimiento logra la cantidad de trabajo esperada.

Si no es así, el gerente tiene una base para preguntar:"¿Por qué no?" ¿Se acabaron las piezas del almacén? ¿Las emergencias interrumpieron el horario? Simplemente iniciar cuadrillas con una meta de trabajo cada semana aumenta el tiempo de trabajo de la llave del tradicional 35 por ciento a más del 55 por ciento. Eso es un aumento del 57 por ciento. Multiplicar un grupo de 50 personas por 1,57 da como resultado una fuerza laboral de 78 personas, una mejora de 28 personas. Los gerentes estarían locos si no quisieran planificar.

Empresa

Las empresas ilustradas y sus accionistas agradecen la planificación porque la productividad adicional significa un trabajo de mantenimiento más completo. Un trabajo más completo significa una mayor disponibilidad de la planta para producir productos y mayores ganancias. Las empresas estarían locas si no quisieran planificación.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.