Trabajo en equipo, planificación y programación

¿Su planta lo está ejecutando usted o usted está administrando la planta?

Imagínate esto. El personal de una planta circula por una carretera en un automóvil. El gerente de mantenimiento conduce con los ojos vendados. Sentado junto al gerente de mantenimiento está el gerente de la fábrica, que mira por el espejo retrovisor. En el asiento trasero, el gerente de producción insta al gerente de mantenimiento a que proceda a la máxima velocidad y, al mismo tiempo, le advierte sobre una llanta pinchada.

Evidentemente, esta situación está fuera de control. En un entorno de planta, está igualmente fuera de control. La gestión de la planta con frecuencia se centra en el análisis de datos pasados ​​más que en las mejoras futuras. El mantenimiento a menudo se ve "con los ojos vendados" debido a un enfoque en medidas estrictas de control de costos a corto plazo en lugar de resultados de confiabilidad a largo plazo. Mientras tanto, el grupo de operaciones se está desesperando y, por lo tanto, dicta lo que debe hacer el mantenimiento, lo que generalmente conduce a una mayor velocidad de fabricación sin el tiempo de inactividad necesario para ponerse al día con los programas de producción.

En este entorno, el mantenimiento no tiene suficientes personas para hacer el trabajo, las operaciones no pueden producir de manera confiable y los costos se están disparando. Una respuesta común pero muy peligrosa a esta situación es reducir los costos de mantenimiento, es decir, reducir el personal y posponer los trabajos de mantenimiento. A veces, los costos se reducen durante 12 a 18 meses. Pero durante este tiempo, los costos totales tienden a ser aún más altos que antes porque el trabajo de mantenimiento válido ahora comienza a convertirse en averías aún más costosas. ¿Qué pasa entonces? Lo adivinó:¡otro recorte de costos!

El comportamiento descrito tiene muchos nombres:el círculo de la desesperación, el mantenimiento no planificado o el mantenimiento reactivo. Cualquiera que sea el nombre que prefiera, debe comprender el punto desde una perspectiva de confiabilidad. La confiabilidad se logra mediante trabajos de mantenimiento planificados y programados. ¿Cómo se inicia tal mejora? ¿Cómo se sale de un modo reactivo? De las miles de formas posibles de comenzar, este artículo discutirá un punto de partida sugerido que ha funcionado en muchas plantas.

En las discusiones sobre confiabilidad, a menudo hablamos de la necesidad de la asociación de operaciones y mantenimiento y de una planificación y programación efectivas. La asociación no se desarrolla de la siguiente manera:tienen una reunión, se abrazan y ahora son socios. En su lugar, debe realizar avances fundamentales para reducir los costos mediante una mayor confiabilidad, comenzando con una mejor planificación y programación.

Elimina el trabajo innecesario y prioriza correctamente. Este es un gran primer paso. Pregúntese, ¿cuántas órdenes de trabajo realizadas esta semana en la planta realmente no necesitan hacerse? A menudo, el trabajo que realmente no se necesita hacer son pequeñas mejoras que no están relacionadas con la confiabilidad del equipo y lo que yo llamo trabajos de "cariño". ¿Cuánto del trabajo asignado hoy (también conocido como no planificado y no programado) podría esperar hasta mañana o incluso la próxima semana?

Un paso inicial es reducir la cantidad de trabajo que tiene "prioridades emocionales" y el trabajo que no necesita hacerse en absoluto. Las operaciones y el mantenimiento deben decidir las reglas de prioridad y los límites de tiempo para el trabajo. Esto significa que debe tomar las prioridades de su sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) y hacer que signifiquen algo para las operaciones y el mantenimiento.

Por ejemplo, un trabajo de Prioridad 1 se realizará de inmediato, pero la única vez que una solicitud de trabajo se establece como Prioridad 1 es si se trata de un riesgo ambiental inmediato, riesgo de seguridad inmediato, impacto inmediato en la calidad, pérdida de producción inmediata o riesgo inmediato de alto riesgo. costo.

¿Siente que su planta hace un buen trabajo al priorizar? Si es así, ¡genial! Pero, ¿por qué no volver a verificar mediante la siguiente prueba? Verifique su trabajo pendiente para ver cuántos trabajos de Prioridad 1 (la prioridad más alta en su sistema) en el sistema tienen más de siete días. Si hay muchas órdenes de trabajo de emergencia (Prioridad 1) con más de siete días, debe trabajar en equipo con las operaciones para mejorar sus procesos de trabajo de priorización.

No subestime la tarea de crear prioridades correctas y luego seguirlas. Requiere un liderazgo fuerte, una visión clara y disciplina de operaciones, mantenimiento e ingeniería. La mejora tiene que ver con cambiar el comportamiento de las personas; en este caso, el comportamiento de muchas personas.

Reuniones eficaces

¿Realmente necesitamos otra reunión? ¿Por qué cada solución parece venir con otra reunión? La verdad es que necesita una reunión entre operaciones y mantenimiento para construir la asociación de operaciones y mantenimiento. Los problemas comunes con estas reuniones son:

• Demasiadas personas están involucradas.

• La gente viene desprevenida.

• No hay una agenda establecida.

• La gente llega tarde.

• Se permiten discusiones fuera del alcance de la reunión.

• La reunión dura 45 minutos o más debido a los puntos anteriores.

Una reunión bien gestionada lleva, en promedio, de 10 a 15 minutos. Algunos ejemplos de reglas de planificación y programación de reuniones son:

• La gerencia se esfuerza por hacer que la reunión sea eficiente y solicita indicadores clave de desempeño (KPI) de seguimiento.

• Establezca KPI para la reunión (todos llegan a tiempo, la duración de la reunión, todos hicieron el trabajo previo, etc.).

• Involucre al planificador, supervisor de área, persona de operaciones, etc., y autorícelos a establecer prioridades.

• El planificador o la persona responsable de la planificación dirige la reunión.

• El supervisor de mantenimiento debe conocer la disponibilidad de las personas para el día siguiente.

• Los trabajos propuestos para el programa de mañana se planifican antes de la reunión.

• La reunión comienza en el segundo en que se supone que debe comenzar.

• La agenda se sigue rigurosamente.

Todas estas reglas pueden parecer engorrosas, pero no lo son. Si la gente sigue las reglas, la reunión será eficiente y muy productiva y sin ningún problema. De hecho, al acordar primero el proceso correcto a seguir y luego ejecutar bien esos procesos, creará una asociación entre las operaciones y el mantenimiento.

Estas fueron solo algunas ideas sobre cómo empezar. Obviamente, hay mucho más en la confiabilidad, pero si logra priorizar el trabajo de mantenimiento junto con las operaciones y se apega a esas prioridades, puedo prometerle que su planta estará por delante de la mayoría.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y eliminación del problema de la causa raíz. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected]. www.idcon.com