El sistema de recompensa conjunto genera resultados y trabajo en equipo

Una de las razones por las que muchas iniciativas de mejora de la confiabilidad y el mantenimiento no logran ofrecer resultados sostenibles es la falta de trabajo en equipo entre los departamentos y dentro de ellos. Todavía es común que las operaciones y el mantenimiento no funcionen como el equipo que deberían ser. El departamento de ingeniería a veces es descrito como "el agujero negro" por el personal de mantenimiento. “Aquí es donde enviamos dibujos para que se actualicen y nunca más los volvemos a ver” no es un comentario poco común.

Es un hecho que todas las personas en una planta deben trabajar con el mismo objetivo:fabricar de forma competitiva un producto de calidad a tiempo. Esto podría medirse en eficiencia de producción general o confiabilidad de producción o en toneladas primarias / costo. Si esta medición general se aplicara a todos los departamentos y se combinara con los sistemas de medición y recompensa de cada departamento, una organización tiene una mejor oportunidad de trabajar en colaboración hacia el mismo objetivo. Sin embargo, este no es siempre el caso, entonces, ¿por qué es así?

Pregúntense cuál es el logro más importante para un:

• Gerente de proyecto
• Gerente de operaciones
• Gerente de mantenimiento
• Gerente de almacén

Un director de proyecto es recompensado si un proyecto se realiza a tiempo y al menor costo. El costo más bajo rara vez incluye el costo total futuro de propiedad. Por lo tanto, puede terminar con un equipo deficiente, sin documentación o capacitación relevante en operación y mantenimiento de equipos, etc. Esto resultará en mayores costos de operación y mantenimiento. ¡Pero ese no es el problema del gerente de proyecto!

Un gerente de operaciones es recompensado si se mejora el rendimiento de la producción de calidad (mayor confiabilidad) y si los costos de operación se reducen. Los costos de mantenimiento no siempre son responsabilidad del gerente de operaciones.

Un gerente de mantenimiento es recompensado si los costos de mantenimiento están bajando. Por supuesto, todo el mundo sabe que lo correcto es decir "es más importante mantener el equipo en funcionamiento". Pero muchos gerentes de mantenimiento estarán de acuerdo en que podrían tener más problemas si gastan en exceso el presupuesto de mantenimiento que si la confiabilidad del equipo se resintiera.

Un gerente de almacén es recompensado si logra reducir el valor del inventario. Esto a menudo lleva a que el valor de lo que se guarda en la tienda baje, pero debido a que la gente comienza a mantener sus propias tiendas en las áreas, el costo total de repuestos y material está aumentando. Esto está oculto en los costos de mantenimiento. El desperdicio en forma de tiempo de inactividad y tiempo de espera para el personal de mantenimiento debido a la falta de piezas de repuesto y material también está oculto en otros departamentos.

Los ejemplos anteriores son comunes y estos sistemas de recompensa no impulsan una colaboración verdadera y necesaria entre departamentos.

Si una organización se toma en serio una integración más estrecha entre departamentos, los sistemas de recompensas deben diseñarse para impulsar las acciones y el desempeño de todos hacia el mismo objetivo y recompensas.

Me gusta ofrecer algunos ejemplos:

Mediciones de resultados
Todos los resultados son el resultado de acciones.
Las operaciones, el mantenimiento, la ingeniería y las tiendas se miden y recompensan por la eficiencia de producción general (confiabilidad de la producción) y los costos totales de fabricación.

Medidas de actuación
Tiempo medio entre pausas (MTBB) de una máquina de papel. Medición conjunta entre operaciones y mantenimiento.
Tendencia del nivel medio de vibraciones. Medición conjunta entre operaciones y mantenimiento. Mide las prácticas operativas así como la ejecución del mantenimiento de precisión.
Tendencia de la vida media de componentes comunes como bombas, motores, juntas rotativas de vapor. Mide las prácticas operativas, así como la ejecución del mantenimiento de precisión.
Programado para cierres no programados, no dividido por departamento. Medición conjunta entre operaciones y mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de mantenimiento para paradas y medición conjunta semanal / diaria entre operaciones y mantenimiento. Mide qué tan bien las operaciones y el mantenimiento se comunican y ejecutan las disciplinas acordadas.

Se pueden dar muchos más ejemplos. Como se puede ver arriba, se sugiere que las medidas de mantenimiento tradicionales sean medidas conjuntas. Las causas de roturas de papel, altos niveles de vibración, vida útil corta de los componentes, rendimiento deficiente de apagado, etc., rara vez están relacionadas únicamente con el mantenimiento o las operaciones. Por lo tanto, estos indicadores deben ser una medida de qué tan bien estos departamentos trabajan juntos y usarse como herramientas para fomentar la colaboración entre departamentos.