Fortalezca su Sistema de Mantenimiento Antes de Añadir Nuevos Programas

Muchas organizaciones dedican demasiado tiempo a perseguir el próximo concepto de fiabilidad o mantenimiento mientras descuidan los fundamentos que sustentan el rendimiento diario.

En una visita reciente a una fábrica integrada de tamaño medio, me reuní con supervisores, planificadores y artesanos —la primera línea de mantenimiento— y escuché una historia reveladora.

¿En serio?

"Asistí a su presentación ayer", dijo un maquinista del área de pasta. "Sonaba como si hubiera estado en nuestra fábrica años y la usara como caso de estudio. En los últimos cinco años hemos tenido tres directores de fábrica y dos de mantenimiento. Lanzamos un programa de mejora de fiabilidad hace un año, y ahora un segundo gestor está al frente del mismo proyecto. Cada nuevo gestor introduce nuevos acrónimos, rebautiza la iniciativa y cambia el rumbo solo por novedad. Presumen del éxito de las fábricas de donde vienen, como si esos resultados pudieran replicarse instantáneamente."

El maquinista continuó: "Es difícil comprar esto porque nunca sabemos si otro programa empezará el mes que viene o si un nuevo gestor tomará el relevo."

Un planificador hizo eco: "Fui ascendido a planificador de la noche a la mañana hace tres años y aún no he recibido formación formal ni descripción clara del puesto. Cuando pedí clarificación, la dirección simplemente dijo que estaba 'preparando los trabajos'. Ni siquiera sé si lo hago bien. Mi día se reparte entre planificar, cubrir a supervisores, buscar repuestos, localizar planos, compilar informes y guiar contratistas. Si pudiera centrarme más en planificar, sería mucho más efectivo."

¿No existe la ética de trabajo?

El supervisor de mantenimiento añadió: "Mi planificador y yo a menudo tenemos que averiguar tareas entre nosotros, y regularmente dependemos de los artesanos para completar la planificación que debería ser nuestra. Fui ascendido a supervisor hace dos años sin formación, con la única directiva de mantener al equipo seguro y productivo." Lamentó: "Vengo de la vieja escuela donde importaba la ética de trabajo. He tenido que confrontar trabajadores que desaparecen horas, llegan tarde o se van pronto. Sus quejas a RRHH me obligaron a ceder, y el resultado es que el 70 % del trabajo lo hace el 30 % del equipo."

El planificador expresó frustración por la falta de mantenimiento preventivo debido a un backlog de averías y un sistema que no admite planificación y programación básicas.

Colectivamente, expresaron decepción y pérdida de fe en las iniciativas de dirección. Los cambios frecuentes de programa erosionan la confianza y ahogan la productividad.

Podría pasarle a usted.

Este escenario no es único de una fábrica; es un patrón común en muchas instalaciones. El Dr. W. Edwards Deming dijo famosamente: "Las personas no pueden ser más productivas de lo que el sistema en el que trabajan les permite". Los líderes deben primero mejorar el sistema existente antes de buscar nuevas tecnologías o procesos.