Cómo lograr una planificación de mantenimiento eficaz

Como bien sabía Sísifo, empujar las cosas hacia las montañas es difícil, y la lucha cuesta arriba desde el mundo reactivo al proactivo del mantenimiento es a menudo un proceso frustrante de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”. Esa es una de las principales razones por las que tantas personas regresan a la ciénaga de supervivencia familiar, fea y cotidiana en la parte inferior.

Uno de esos pasos en el camino hacia arriba es donde se realizan las inspecciones de mantenimiento preventivo, encontramos cosas que necesitan ser reparadas y las estamos arreglando. Sin embargo, todavía no estamos mejorando mucho. Constantemente arreglamos las mismas cosas una y otra vez.

La famosa cita, "Aquellos que ignoran la historia están condenados a repetirla", sigue siendo tan cierta como siempre.

Por supuesto, el modo "búscalo, arréglalo y sigue adelante" es un gran paso adelante del modo "arréglalo cuando se rompa", pero no parece ni se siente como una gran mejora, por lo que muchos se desaniman y tienden a buscar para oportunidades más rápidas y gratificantes.

Aquí es donde el planificador de mantenimiento realmente puede hacer una contribución.

Un elemento que enfatizo en las clases de planificación y programación de mantenimiento es la importancia del planificador. Una de las primeras actividades del planificador en el trabajo es verificar si hemos hecho este trabajo antes en este equipo o en uno similar. Si podemos obtener la información de planificación del trabajo anterior (incluso copiar la orden de trabajo), se ahorra una gran cantidad de tiempo del planificador.

Esa es una gran mejora para la productividad y la precisión del planificador, pero lo que es una gran ventaja para el mantenimiento y la mejora operativa es que ahora el planificador está observando la cantidad de veces que se ha realizado el mismo trabajo antes. Esto tiende a plantear preguntas sobre por qué y qué podemos hacer al respecto. De esa manera, no seguiremos haciendo la misma reparación una y otra vez. Reunimos a la gente y trabajamos en ello. Por lo general, se trata de una brecha operativa o de atención del equipo que podemos solucionar con bastante rapidez. Ahora, realmente empezamos a mejorar.

Recuerdo un caso de un motor que se apagaba cada seis meses aproximadamente. Era un motor pequeño, y alguien diferente siempre estaba arreglando un turno diferente. Fue un reemplazo bastante rápido, por lo que tomó un tiempo hacerse notar.

Se había reemplazado una rueda dentada en una reparación de emergencia y, como no había en stock la correcta, se sustituyó por la más cercana. No se redactó ninguna orden de trabajo de seguimiento para realizar el reemplazo correcto. El motor estaba sobrecargado, pero no demasiado, por lo que tardó un poco en apagarse. Por supuesto, parecía que siempre estábamos reemplazando motores pequeños de todos modos. Por lo tanto, ¿por qué destacaría este?

Sin embargo, si busca ese trabajo en un sistema CMMS, la lista de ocurrencias aumenta de inmediato y es bastante obvio que debemos preguntarnos por qué.

Los grandes problemas en las plantas suelen ser bien conocidos y, como resultado, tienen una posibilidad razonable de llamar la atención. Pero el planificador es realmente el único que mira todas las reparaciones y es probable que vea patrones en las más pequeñas. Encontrar y arreglar artículos pequeños de forma rutinaria es un indicador clave de excelencia.

Aún así, usar el historial requiere algunas cosas, la más importante de las cuales es un valor para usar el historial. Como sociedad, preferimos lanzarnos y simplemente hacerlo y no "perder el tiempo" investigando porque "esta vez, es diferente". Por lo tanto, los gerentes deben alentar a los planificadores a realizar este trabajo.

Además, existe la preocupación de que si no encontramos nada, hayamos desperdiciado ese tiempo de investigación. Sin embargo, no lleva tanto tiempo. Además, estamos aprendiendo qué información debe estar allí y podemos arreglar órdenes de trabajo que no están claras.

La calidad de la información es clave. La descripción del trabajo de 60 u 80 caracteres es la información más significativa que se ve cuando se abre una lista de órdenes de trabajo. Por lo tanto, eso debe contar la historia con claridad. La descripción de una solicitud de trabajo a menudo indica un problema, pero la descripción final debe describir el trabajo real.

Otra cosa que recomiendo es visitar rutinariamente las órdenes de trabajo completadas para asegurarse de que se capture toda la información útil. Desafortunadamente, completar el papeleo no tiene el mismo valor para todo el personal, y todos no conocen ni comprenden el uso y la importancia de los distintos campos de las órdenes de trabajo. Además, siempre es útil hablar con los mecánicos para averiguar cómo fueron las cosas y qué podría haber sido mejor en el plan. Así es como también mejoramos en la planificación. La planificación eficaz es siempre una actividad de equipo.

Acerca del autor

Trabajando actualmente como consultor, John Crossan se jubiló después de pasar más de 30 años con Clorox Company. Sus funciones durante gran parte de los últimos 14 años se centraron principalmente en mejorar las operaciones mediante el fomento de la instalación y la implementación continua de mecanismos de procedimiento básicos de fabricación y mantenimiento en 30 plantas variadas en los EE. UU. Y Canadá. Antes de Clorox, John también ocupó puestos operativos y de ingeniería en Johnson &Johnson y Burndy Corporation. Puede ser contactado por correo electrónico a [email protected] o en línea en www.johncrossan.com.