Realice más trabajos de mantenimiento con una planificación adecuada

El famoso financiero Bernard Baruch fue citado a menudo diciendo:"Dos y dos todavía y siempre serán cuatro". Este, dirían algunos, concepto pintoresco ha caído en desgracia cada vez más en los últimos años, ya que claramente la restricción de la aritmética básica no es algo que debería seguir uniéndonos en el mundo feliz de hoy.

Es mucho más útil si dos y dos pueden ser iguales:

• Lo que los analistas esperan que sea (o mejor).
• Lo que sea que su jefe quiera que sea.
• Lo que sea que haga que este proyecto actual sea justificable.

Teniendo esto en cuenta, algunas matemáticas de aspecto extraño que realmente funcionan en el mantenimiento de plantas son la regla que:
“10 menos 1 es igual a 16,5”.

Esta regla es de gran ayuda con otra regla que siempre es bastante cierta:
"En la mayoría de las plantas, nunca hay suficiente personal de mantenimiento".

Si tengo 10 mecánicos de mantenimiento y la acumulación sigue creciendo, ¿cómo puede hacer más trabajo de mantenimiento?

Contratar a más personas suele ser un proceso largo y difícil, y siempre la parte más larga y difícil es obtener la aprobación (por lo general, con razón).

Los contratistas son una opción y definitivamente harán el trabajo (y generalmente es mejor para tareas especializadas), pero pueden consumir el presupuesto con bastante rapidez.

Las horas extraordinarias también devoran los presupuestos y también quema a la gente después de poco tiempo.

También puede golpear a todos para hacer más, pero eso se vuelve contraproducente con bastante rapidez. Además, dado que, para empezar, normalmente trabaja en un proceso interrumpido, ¿cuánto más puede hacer realmente? La ética laboral (excepto en un pequeño número de casos) no es el problema. Sin embargo, la frustración puede serlo.

O simplemente puede vivir (o intentar hacerlo), como muchos lo hacen, con la ansiedad, la emoción, la frustración y las consecuencias de no hacer lo que realmente se debe hacer.

Pero suponga que toma a su mejor y más organizado mecánico y lo coloca en un rol de planificación, acusándolo a él y al grupo de usarlo únicamente como un recurso para trabajar con ellos para:

• Identifique la mejor y más rápida forma de hacer un trabajo.

• Identifique los materiales, herramientas, etc. necesarios para hacer ese trabajo de la mejor manera. De esta manera, se pueden preparar con anticipación.

• Trabaje con el supervisor (o programador) para crear un cronograma basado en tiempos de recursos realistas.

De esta manera, logrará hacer más con las personas que tiene simplemente al no perder su tiempo. (Lo crea o no, a la mayoría de la gente le gusta esto).

Por supuesto, muchas veces la respuesta a esta propuesta es una variedad de expresiones coloridas, todas poco halagadoras y que arrojan dudas poco amables sobre varios atributos y la herencia del proponente. Los más suaves incluyen:

• “¿Cómo podemos permitirnos renunciar a un mecánico para convertirnos en planificadores? Hay demasiado trabajo por hacer ".

• “¿Quieres que saquemos a nuestro mejor mecánico de la fuerza laboral y que haga el papeleo? ¿Estás loco? "

Pero las cifras que varias encuestas de buena reputación han reunido a lo largo de los años muestran de manera típica y constante que la configuración habitual del trabajo de mantenimiento no planificado da como resultado un tiempo de trabajo real (o el llamado tiempo de giro de la llave inglesa) de aproximadamente el 35 por ciento del tiempo disponible de los mecánicos. El resto del tiempo se emplea de muchas otras formas, que incluyen:

• Viajar hacia y desde el lugar de trabajo y varios otros lugares (taller de mantenimiento, sala de repuestos, comedor, baño, muelle de recepción, oficina del supervisor, oficina del ingeniero, oficina del gerente de producción, etc.)

• Esperando que el equipo esté disponible (retrasado debido a una avería anterior)

• Determinar cómo hacer el trabajo y qué materiales, etc., se necesitan (viajar a todos los lugares anteriores y consultarlos)

• Obtener los materiales (después de encontrarlos; si no los encuentra, debe volver a realizar el proceso de determinación)

• Obtener herramientas (a menos que alguien más las esté usando o no las haya devuelto, entonces tiene un proceso de búsqueda)

• Obtener ayuda cuando sea necesario (viajar y consultar nuevamente)

• Limpieza del trabajo (si alguna vez termina)

• Limpieza de herramientas (si alguna vez termina)

• Etc.

Las mismas encuestas suelen mostrar que, sobre una base bien planificada y programada, el tiempo de trabajo real aumenta a aproximadamente el 65 por ciento del tiempo disponible y todos los componentes del tiempo no laboral se reducen significativamente.

Entonces, si convierte un mecánico de sus 10 en un planificador, tiene nueve mecánicos trabajando al 65 por ciento frente al 35 por ciento anterior. Por lo tanto, efectivamente ahora tiene el 16.5 de su actual 35 por ciento de mecánicas.

Acaba de agregar 6.5 mecánicas al pasar al trabajo planificado y programado.

• O, "10 menos 1 es igual a 16,5"
• O "Compre 1 y obtenga 6.5 gratis"

En base a esto, ¿cómo puede permitirse no comprometerse con un planificador? Algunos dirían:"La mayor parte de nuestro trabajo es trabajo de emergencia de todos modos sin tiempo para planificar, entonces, ¿cómo puede ayudar un planificador?" Bueno, la clave es comenzar.

Tiene que haber algo de trabajo en el tiempo de inactividad programado, donde hay algo de tiempo para la planificación. Empiece con eso. Si comienza a realizar el trabajo de reparación programado mucho más rápido y mejor (o incluso cerca del tiempo que estimó) en el tiempo de inactividad programado, entonces, sorprendentemente, comenzará a poder realizar el trabajo de mantenimiento preventivo en el tiempo de inactividad programado en lugar de hacerlo. omitido.

Sin inspecciones de PM, no hay esperanza de escapar de una gran cantidad de trabajo de emergencia. Pero con ellos, lo hay.

Las inspecciones generan órdenes de trabajo para trabajos de reparación más no inmediatos que se pueden planificar y programar, trabajo que realmente hace (y bien). El trabajo de emergencia, el uso más ineficiente de los recursos, comienza a disminuir. Entonces comienzas a iniciar un ciclo de bondad.

También comienzan a suceder muchas otras cosas buenas, una de las cuales es que comienza a obtener más credibilidad. Eso abre muchas puertas.

Por supuesto, la reducción drástica no ocurre de la noche a la mañana. Hay capacitación individual y grupal, desarrollo del proceso, obtención de aceptación y compromiso para poner en marcha el proceso, y alguna configuración del sistema. Pero comienza a tener un efecto muy rápidamente. Solo empieza.

está bien. Entonces, no obtienes todas tus mecánicas adicionales de inmediato, pero comienzas a obtener algunas. Incluso si no obtiene el sistema de planificación y programación lo suficientemente bueno como para obtenerlos todos, todavía está muy por delante de donde estaba.

El comentario que siempre escuché después de que se implementó un sistema de planificación fue:"Estamos trabajando mucho más". Es asombroso cómo ayuda eso.

Acerca del autor

Trabajando actualmente como consultor, John Crossan se jubiló después de pasar más de 30 años con Clorox Company. Sus funciones durante gran parte de los últimos 14 años se centraron principalmente en mejorar las operaciones mediante el fomento de la instalación y la implementación continua de mecanismos de procedimiento básicos de fabricación y mantenimiento en 30 plantas variadas en los EE. UU. Y Canadá. Antes de Clorox, John también ocupó puestos operativos y de ingeniería en Johnson &Johnson y Burndy Corporation. Puede ser contactado por correo electrónico a [email protected] o en línea en www.johncrossan.com.