Tres formas de lograr una confiabilidad exitosa

La confiabilidad es importante para todas las operaciones de fabricación. La confiabilidad exitosa requiere comunicación, cooperación y coordinación. Para conocer la importancia de estas tres C, examinemos cómo está estructurada su organización y cómo funciona.

¿Cuánto cuesta el tiempo de inactividad no programado y dónde recae la responsabilidad de ese tiempo de inactividad no programado? ¿El tiempo de inactividad no programado se debe a que alguien decidió unilateralmente ejecutar hasta la falla, o es porque la solicitud de trabajo estaba en el "sistema" pero no se respondió de manera oportuna para evitar el tiempo de inactividad no programado causado por una falla no programada?

¿Sabe un operador competente cuando hay una anomalía en el equipo? Dado que un buen operador es una máquina de adquisición de datos viva y que respira, la respuesta es un rotundo "¡Sí!" En el estado de funcionamiento normal, los buenos operadores son conscientes de las anomalías en los equipos que operan aproximadamente una cuarta parte de la semana.

Una pregunta de seguimiento que la gerencia progresiva y centrada en la confiabilidad debería hacerse es:“¿Qué impide que el operador competente comunique las fallas inminentes del equipo al 'sistema' con suficiente anticipación para desarrollar buenos planes de trabajo, identificar los materiales necesarios y recursos y programar la reparación en un período de tiempo que reduce el tiempo de inactividad no programado y costoso y, en cambio, permite que se realice una reparación de calidad en un momento que afecte mínimamente la productividad ".

¿Un técnico de mantenimiento ético calificado como artesanal desea dejar su nombre en una reparación de menor calidad? Al igual que con el operador competente, la respuesta a esta pregunta es otra afirmación rotunda, "¡No!" Así como el operador competente quiere ser conocido por producir un producto de calidad al ritmo deseado, un técnico de mantenimiento calificado desea dejar su nombre en una reparación de calidad que no fallará y se clasificará como una "falla inducida por mantenimiento".

Esto lleva a otra pregunta de seguimiento que la gerencia debería hacerse:"¿Qué está causando reparaciones de mala calidad?" ¿Se sienten frustrados el personal de administración de materiales, los encargados del almacén y los compradores de compras porque el “sistema” diseñado por la administración les permite ser el chivo expiatorio de una pérdida de producto obviamente controlable, pero voluntariamente incontrolada, debido a un tiempo de inactividad no programado? Si. Usted controla voluntariamente el tiempo de inactividad o permite voluntariamente que suceda de manera incontrolada. El tiempo de inactividad controlado o incontrolado está en el sistema que la administración ha desarrollado o ha permitido que evolucione.

¿Cuál es la mentalidad de la gerencia con respecto a la eficiencia y la eficacia? Por ejemplo, tome una parada en boxes de NASCAR. ¿Qué es más efectivo y eficiente, una parada en boxes programada, aunque en un período de tiempo corto, o una que simplemente ocurre en algún lugar de la pista ovalada? Puede parecer una pregunta bastante tonta, pero considere lo que permite que suceda de forma rutinaria en su entorno centrado en la producción. ¿Intenta extraer lo último de su sistema, ignorando el hecho de que un equipo bien mantenido es mucho más confiable y productivo que un equipo mal mantenido? Tal vez solo esté esperando que su stock car dé siete vueltas más con esos neumáticos sin aceite y que los datos de telemetría sobre el uso de combustible sean inexactos. Si los neumáticos no dan las siete vueltas o la telemetría de combustible es precisa, puede terminar con cero puntos en la clasificación.

¿Están sus clientes satisfechos con obtener el producto que contrataron, dentro de parámetros específicos, entregado de manera desordenada y en un plazo de tiempo? Probablemente no acepte transacciones de esa manera en su vida personal. Espera que se cumplan los términos y condiciones del acuerdo. Los clientes que compran los productos de su empresa esperan el mismo cumplimiento de sus expectativas contratadas. Si estas expectativas no se cumplen para su cliente, encontrarán otro proveedor porque es un mercado competitivo.

La confiabilidad es la respuesta. Así como espera que su vehículo arranque cuando pone la llave en el encendido y lo gira, tiene las mismas expectativas con su equipo de fabricación. Una diferencia importante entre su vehículo personal y los activos de fabricación es que su vehículo personal probablemente solo lo conduce usted, mientras que el equipo de fabricación es operado por una sucesión de personas calificadas. Esto nos devuelve a la importancia del "sistema".

¿Cómo está diseñado su sistema? ¿Son funcionales la comunicación, cooperación y coordinación entre los pilares de apoyo de su organización? Al evaluar qué tan bien se compara su planta con las tres C, comience respondiendo algunas preguntas fundamentales:

• ¿Se identifican problemas cuando son pequeños y no afectan la calidad y cantidad de su producto?
• ¿Se están abordando los problemas de una manera que minimice los efectos adversos en el tiempo de actividad del equipo?
• ¿Existe una aceptación mutua de responsabilidad y propiedad entre la función de operación y la función de mantenimiento?

Las operaciones deben hacer un excelente trabajo en la fabricación del producto, mientras que el mantenimiento debe proporcionar mantenimiento preventivo (PM) de calidad y oportuno, mantenimiento predictivo (PdM) y un inventario funcional y bien administrado en el almacén, que está bajo control de mantenimiento.

Tanto las operaciones como el mantenimiento deben formar una asociación viable de comunicación, cooperación y coordinación de actividades para garantizar la reparación oportuna de las fallas identificadas antes de que las fallas menores se vuelvan catastróficas y afecten la productividad. Debe haber una decisión de caso de negocio realista para gestionar entre la ganancia a corto y largo plazo. Debe estar dispuesto a asumir una pequeña pérdida de producción ahora, de manera controlada, programada en un momento que minimice el efecto sobre la productividad, en lugar de esperar y recibir un impacto más prolongado y devastador en la productividad en una fecha posterior porque ha elegido el camino incontrolado.

Estar en un camino proactivo y de clase mundial requiere que las funciones organizacionales se apoyen mutuamente, comuniquen las necesidades y observaciones y coordinen el esfuerzo, el tiempo, los recursos y el conocimiento necesarios para el éxito mutuo.

Acerca del autor

Al Emeneker, un experto en la materia en Life Cycle Engineering, tiene más de 30 años de experiencia en los campos de mantenimiento, reparación y confiabilidad del mantenimiento con compañías como Union Camp Paper Company, Fluor, la Fuerza Aérea de EE. UU. y South Carolina Electric and Gas. . Puede ser contactado en [email protected] .