La Revolución de Confiabilidad de Whirlpool: Elevar Tiempo de Actividad, Productividad y Rentabilidad

Whirlpool Corporation ha sido durante mucho tiempo un nombre confiable en electrodomésticos, equipando hogares con lavavajillas y lavadoras que dependen de química precisa de agua y detergente para eliminar la mugre.

Financieramente, la empresa es una empresa de $13 mil millones al año que consistentemente ha ganado un lugar en el Fortune 500 (ranked No. 79 en 2005) y continúa entregando retornos robustos a accionistas.

En la sociedad, Whirlpool está entre las marcas de electrodomésticos más reconocidas mundialmente, superando a rivales como General Electric, Maytag y Frigidaire tanto en presencia de mercado como en confianza del consumidor.

La familiaridad es una espada de doble filo. Si bien alimenta lealtad a la marca, también expone a la empresa a nueva competencia de mercados de bajos salarios.

"El mercado está cambiando, y lo lideran empresas que conocemos menos", dice Larry Dunfee, Gerente de Manufactura Centrada en el Consumidor en la planta de Findlay, Ohio de Whirlpool, el mayor fabricante de lavavajillas del mundo.

Ejemplos brillantes de competidores emergentes incluyen Shian Jing de China, Wenling Changtian y Naiko Asia de Taiwán. Estas firmas traen precios competitivos a Norteamérica aprovechando menores costos laborales, amenazando la base de alto costo de Whirlpool en Norteamérica.

La respuesta de Whirlpool es una revolución integral de confiabilidad. Manteniéndose como líder de la industria, la compañía ha rediseñado su enfoque para maximizar tanto el desempeño mecánico como la contribución de la fuerza laboral. El resultado: mayor tiempo de actividad, productividad mejorada, calidad superior y resultados financieros más fuertes.

Las Piezas Encajan

Con 2,000 empleados operando en una instalación de 1 millón de pies cuadrados, la planta de Findlay no es ajena a la confiabilidad de máquinas y empoderamiento.

Desde mediados de los 90, líderes de mantenimiento y operaciones introdujeron Manufactura Productiva Total (TPM) y Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). Al principio, los trabajadores de piso jugaron un papel fundamental en impulsar proyectos de mejora.

La diferencia clave entre 1995 y 2005 es cohesión. Las herramientas de mejora de Whirlpool ahora se alinean en lugar de correr en paralelo, y tanto el personal de mantenimiento como de producción abrazan plenamente la visión compartida de "todos somos responsables del equipo".

TPM + RCM = Resultados

TPM es un enfoque basado en equipos que empodera a operadores para poseer equipos, identificar continuamente oportunidades de mejora e implementar mantenimiento planificado. Cada turno alberga un equipo TPM de aproximadamente diez operadores de área y personal de mantenimiento.

Durante los años formativos de TPM, los equipos eran liderados por un ingeniero de proceso o supervisor de área. Tras capacitación en TPM y OEE, el equipo identificó fuentes de pérdida e implementó soluciones. Hoy, trabajadores por hora lideran sus 32 equipos, y RCM está integrado en el currículo de TPM.

El ingeniero eléctrico Tom Jones (derecha) trabaja estrechamente con trabajadores de producción.

RCM aplica un proceso de pensamiento estructurado y transversal durante tres a cinco días para desarrollar una estrategia completa de mantenimiento para un equipo.

En un evento RCM reciente, el ingeniero senior de confiabilidad Richard Word facilitó un grupo de 12 miembros que incluía operadores, electricistas, un supervisor de operaciones, un ingeniero, un técnico de moldeo plástico, un analista de proceso de calidad, un mecánico, un ingeniero de mantenimiento, un supervisor de mantenimiento y un representante de proveedor.

Analizaron meticulosamente los componentes de la prensa plástica vertical, identificaron modos de falla y crearon acciones de mantenimiento dirigidas.

El ingeniero senior de confiabilidad Richard Word (sentado en el centro) flanqueado por su reciente equipo RCM.

El análisis siguió un proceso de 14 pasos: revisar historial, definir probabilidad y consecuencia de falla, listar funciones, sub-funciones, modos de falla, efectos, tiempo de inactividad, consecuencias, navegar árbol de decisión, determinar tareas de mantenimiento, decidir repuestos, revisar completitud y realizar verificación de realidad.

"RCM es un gran arranque para equipos TPM", dice el gerente de mantenimiento y herramientas John Siefker. "Une operadores, técnicos e ingenieros, generando insight real y nuevas ideas."

Más del 20% de los trabajadores de Findlay han participado en eventos RCM hasta la fecha.

Los análisis RCM ahora informan tareas de mantenimiento preventivo (PM). A diferencia de entradas PM genéricas, las tareas actuales incluyen estado del equipo, verbos de acción, componentes específicos, condiciones medibles y referencias a estándares de monitoreo de condición.

Operadores y técnicos comparten responsabilidades de PM 50/50.

"TPM y RCM ya no son entidades separadas", dice Word. "Se complementan e intersectan, creando un motor de mejora unificado."

Líderes de planta, incluyendo el gerente de ingeniería de instalaciones Randy Statzer (izquierda), el gerente de Manufactura Centrada en el Consumidor Larry Dunfee y el facilitador TPM Jim Dray, supervisan iniciativas de confiabilidad.

'Todos Somos Responsables'

Al trasladar muchas funciones de mantenimiento a operadores, Whirlpool ha cultivado propiedad genuina de equipos.

"Los operadores una vez pensaron que su rol era solo ensamblar componentes", dice el facilitador TPM Jim Dray. "Ahora enfatizamos que son responsables de la salud y productividad del equipo, una responsabilidad a nivel organizacional."

La propiedad significa que los operadores realizan tareas PM como limpieza, lubricación, reemplazo de correas y mangueras, y monitoreo de tiras de calor. También realizan mantenimiento predictivo usando pistolas infrarrojas portátiles y equipos de ultrasonido.

"Prevenir fallas es ahora nuestra máxima prioridad", dice el ingeniero eléctrico Tom Jones. "La prevención es mucho más valiosa que la predicción."

Los equipos de mantenimiento e ingeniería colaboran con proveedores, proporcionando retroalimentación e historial de desempeño para construir equipos más robustos antes de la instalación. Por ejemplo, un representante de Battenfeld de máquinas de inyección participó en un proyecto RCM reciente.

"Continuamos explorando formas de involucrar nuestra base de suministro", dice Dunfee. "Esta es un área clave de crecimiento."

Al enfocarse en prevención, la planta ha superado el 90% de tiempo de actividad. El mantenimiento no planificado representó solo el 13.4% de órdenes de trabajo en un período reciente de 30 días.

Subir al Plato

La prevención de fallas y la propiedad unificada se extienden a habilidades de resolución de problemas, subrayando la cultura de mejora integrada de Whirlpool.

Los equipos TPM también reciben capacitación en manufactura lean, incluyendo Mejora Continua (CI). El proceso CI sigue una metodología formal de siete pasos para resolución de problemas: plantear el problema, clarificarlo, identificar procesos contribuyentes, análisis de causa raíz, sugerir contramedidas, planear implementación y hacer seguimiento.

"Este enfoque disciplinado asegura que ataquemos causas raíz, no síntomas", dice Jones.

Reuniones recientes del Comité Directivo TPM destacaron casos de estudio: sellos de consola que no encajan, desempeño inconsistente de atornillado y visibilidad deteriorada de indicador de ciclo. Estos ejercicios son requeridos para certificación TPM.

Junto a CI, la planta emplea caminatas gemba (japonés para "el lugar donde se agrega valor"). Líderes, trabajadores e incluso el vicepresidente recorren la instalación, identificando desperdicio, actividades sin valor y preocupaciones de seguridad.

Un letrero prominente dice: "¡Si no agrega valor, es desperdicio! ¿Qué estás haciendo para reducir desperdicio?"

El Rendimiento de Proceso Crítico (CPY) es una métrica clave que rastrea disponibilidad, rendimiento y calidad. Históricamente, la planta de Findlay operaba al 60-70% de capacidad, mientras que benchmarks de la industria sugerían 85-90%. Los promedios recientes de CPY subieron a 79% en 2003, 84% en 2004 y 85% a principios de 2005.

"Cuando tomamos las decisiones correctas de mantenimiento, todo se alinea", dice Jones. "Reduce el estrés para todos."

Evolución de la Revolución

La planta de Findlay ejemplifica cómo personas empoderadas y herramientas poderosas impulsan mejora duradera.

Whirlpool ahora comparte su modelo en Norteamérica, con Word visitando sitios hermanos para enseñar RCM y Dray liderando históricamente capacitación TPM.

De vuelta en Findlay, la búsqueda de mejora continua nunca se detiene. "Cuando tu meta final es mejora continua, nunca terminas", dice Dray. "Es un ciclo interminable, sin línea de meta."

Directrices de Certificación TPM

1. Implementar un sistema para medir progreso de equipos TPM.
2. Limpiar e inspeccionar equipos.
3. Crear una lista completa de repuestos y hacerla ampliamente disponible.
4. Identificar y documentar todos los puntos de lubricación.
5. Eliminar fuentes de problemas e áreas inaccesibles.
6. Desarrollar programas de limpieza, lubricación e inspección.
7. Implementar inspecciones de oficios calificados.
8. Definir tareas de operadores, oficios calificados y compartidas.
9. Capacitar operadores y oficios calificados.
10. Comunicar progreso de implementación a todo el equipo.
11. Buscar mejora continua.
12. Realizar revisión de certificación.
13. Lograr certificación.