¿Ventas centradas en la confiabilidad?

Los profesionales veteranos de la confiabilidad han oído hablar de varias actividades "centradas en la confiabilidad". La mayoría está familiarizada con el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), y muchos han extendido el concepto centrado en la confiabilidad al diseño de equipos, procesos y / o plantas (RCD) y operación (RCO). ¿Tiene cabida la fiabilidad en el mundo de las ventas? Sostengo que es una función crítica involucrar en el proceso de confiabilidad, posiblemente la más crítica.

Comencemos por deconstruir una transacción típica de venta y entrega. En la mayoría de los casos, la organización de ventas consulta con el cliente para determinar sus necesidades en términos de tipo de producto, cantidad, calidad requerida y expectativas de entrega.

Después de la negociación, los vendedores suelen llegar a un acuerdo sobre precios y condiciones con el cliente y se ejecuta un contrato. Una vez recibida la orden de compra, la producción programa el trabajo, fabrica el producto de conformidad con las políticas de gestión ambiental y de seguridad de la empresa y prepara la orden para enviarla al cliente.

El cliente exige producto, precio, calidad y transporte al departamento comercial. El departamento de ventas, a su vez, exige que el departamento de producción fabrique el producto para cumplir con los términos establecidos por el cliente, y el departamento de producción exige confiabilidad al equipo de diseño de la máquina, proceso y planta, y al departamento de mantenimiento.

A primera vista, parece que la cuestión de la fiabilidad es entre el departamento de producción y el departamento de mantenimiento en el día a día y entre la producción, el mantenimiento y el equipo de diseño a largo plazo, pero esa conclusión es errónea. Separar las ventas de la ecuación de confiabilidad crea una brecha seria y potencialmente costosa.

A menudo, el contrato forjado entre el departamento de ventas y el cliente contiene convenios negativos que se desencadenan por el incumplimiento de la empresa con las especificaciones de calidad y / o entrega. Por ejemplo, la falta de entrega a tiempo puede generar sanciones económicas que erosionen o eliminen las ganancias de la venta.

Si la calidad entregada no cumple con las especificaciones, el contrato generalmente contiene una disposición mediante la cual el cliente puede rechazar el envío, lo que obliga a la empresa a enviar el producto de regreso a la planta u otra ubicación, vender el producto a otro cliente a un precio más bajo. volver a ejecutar el producto a través del proceso, etc., todo lo cual agrega costos.

Cuando el producto es rechazado debido a una calidad no conforme, las sanciones invocadas por la falta de entrega también pueden aplicarse, agravando la pérdida de ganancias. Incluso cuando no se aplican sanciones económicas, la reputación de la empresa y la relación con el cliente pueden verse afectadas negativamente cuando no se cumple el acuerdo.

Con el tiempo, a pesar de la noción popular de que la mayoría de las máquinas tienen una tasa de fallas constante a lo largo del tiempo, el riesgo real de falla para una planta completa o un sistema de línea de producción disminuye durante un período después de una interrupción o parada (fallas de mortalidad infantil), luego generalmente se nivela y comienza a aumentar gradualmente en función del tiempo o las unidades de producción (ver figura).

Esto ocurre porque algunos modos de falla dentro del sistema agregado dependen del tiempo y debido al efecto acumulativo del mal funcionamiento y / o el aplazamiento del mantenimiento. Con el tiempo, el perfil de riesgo para vender, producir y entregar productos cambia. Si se modela correctamente, estos datos se pueden utilizar para lograr lo siguiente:

1) Racionalizar el riesgo de la rentabilidad de una transacción: Si el departamento de ventas ha negociado una venta con un cliente difícil que obliga a la organización a aceptar márgenes muy reducidos y asumir el riesgo de convenios negativos (p. Ej., Cláusula de no entrega), analice el beneficio proyectado de forma directa, sin ajustar al riesgo. la base es simplemente defectuosa. Es análogo a evaluar una oportunidad de inversión sin considerar el valor del dinero en el tiempo. Cuando se incorpora el factor de riesgo de confiabilidad en el análisis de la transacción, la venta puede resultar por debajo del margen de beneficio requerido por la empresa.

2) Inversiones racionalizadas en confiabilidad :Sinceramente, los beneficios de las inversiones en confiabilidad pueden parecer un poco nebulosos para algunas personas. Sin embargo, si se define el perfil de riesgo de la planta, el valor de las inversiones en confiabilidad se puede definir en términos de margen de contribución por artículo para cualquier momento dado. ¡GUAU! Eso pone las cosas en dólares fuertes para los que no se requiere estiramiento. Facilita la determinación de si la organización debería gastar más o menos en inversiones de crecimiento / mejora de la confiabilidad.

La condición de la planta afecta la verdadera rentabilidad de una transacción donde ahora o -nunca se aplican sanciones por entrega y / o falta de entrega.

Si bien relacionar datos e información de confiabilidad para crear estimaciones de rentabilidad de producción basadas en riesgos e incorporar esos datos en el proceso de ventas puede parecer nuevo para la comunidad de gestión de confiabilidad de plantas de fabricación y procesos, probablemente esté acostumbrado a este proceso a nivel personal.

En esencia, cuando perfila la confiabilidad de una línea de producción o planta en función del tiempo u otros factores aplicables, crea lo que equivale a tablas actuariales para demostrar el perfil de riesgo, muy parecido a una empresa de seguros de vida o de salud. Estas organizaciones entienden que el cuerpo humano sigue la "curva de la bañera", que define el riesgo como una función del tiempo.

Ajustándose a la edad y para reflejar la predisposición genética y las elecciones de estilo de vida, que son análogas al diseño, operaciones y mantenimiento de equipos / plantas, la compañía de seguros establece el precio de sus primas basándose en un perfil de riesgo probabilístico. Entienden claramente la relación entre riesgo y rentabilidad de cada transacción de venta. ¿No deberíamos nosotros en el negocio de la gestión de la fiabilidad de la planta hacer lo mismo?

Los métodos para crear análisis de rentabilidad ajustados al riesgo están bien definidos gracias a otras industrias, especialmente a los seguros. Simplemente necesitamos aplicar estas técnicas en la planta. Por lo tanto, además de educar las operaciones de la planta, la ingeniería de diseño y la alta dirección y la planta sobre la confiabilidad, le sugiero que ponga al día a sus departamentos de ventas y marketing sobre el valor de una gestión eficaz de la confiabilidad de la planta.

Obtenga apoyo de ventas y marketing, la voz del cliente y los generadores de ingresos y márgenes que respaldan la confiabilidad dentro de su organización y será mucho más fácil obtener la aprobación de proyectos de mejora de confiabilidad apropiados y justificados por costos porque aclara la relación entre confiabilidad y la línea de fondo.

Drew Troyer, CRE y CMRP, es cofundador y vicepresidente senior de operaciones de servicios globales de Noria Corporation. Desde que dejó la Universidad Estatal de Oklahoma, donde se desempeñó como instructor, su carrera profesional se ha dedicado a mejorar la confiabilidad de la maquinaria. Se desempeñó como gerente de producto para Entek / Rockwell Automation y como director de aplicaciones técnicas para Diagnetics Inc. Su extensa lista de clientes en Noria incluye International Paper, Cargill, Goodyear, Texas Utilities, Reliant Energy y Southern Companies.