Dentro del Toyota MR-50
"Reducción de mantenimiento al 50 por ciento" es un objetivo elevado, pero ¿quién va a apostar contra este fabricante de automóviles?
La planta de Georgetown, Ky., fabrica el Camry de cuatro puertas
sedán, sedán Avalon y cupé y convertible Solara.
¿Cómo son los números de su empresa? A modo de comparación, estos son algunos de los de Toyota:
3:su posición en la lista de las empresas más respetadas del mundo, según los resultados de una encuesta reciente de PricewaterhouseCoopers y Financial Times.
5:su posición en la lista de las empresas más admiradas del mundo (número 1 entre los fabricantes de automóviles), según la selección de 10.000 ejecutivos en una encuesta de la revista Fortune.
6:su posición en el estudio de Harris Interactive sobre las mejores marcas del mundo.
10:su posición en la encuesta de reputación corporativa de Harris (nuevamente, el primero entre los fabricantes de automóviles).
10 - su porcentaje de crecimiento empresarial en 2005.
13:su participación porcentual en el mercado mundial de automóviles en 2005.
13.3 - su participación porcentual en el mercado de Estados Unidos el año pasado.
9,06 millones:su producción planificada para 2006, que superaría a General Motors como líderes en la industria.
Pero si cree que esos números son impresionantes o merecen atención, considere este:50, como en el 50 por ciento.
Los 7 desechos mortales
Después de años de trabajo para eliminar el desperdicio, Toyota identificó los siguientes siete tipos de desperdicio como los más prominentes:
1) Sobreproducción
2) Esperando
3) Exceso de transporte
4) Procesamiento excesivo
5) Exceso de inventario
6) Movimiento innecesario
7) Defectos y correcciones
La Reducción del mantenimiento al 50 por ciento, o MR-50, es la última de una larga lista de iniciativas de Toyota destinadas a eliminar el desperdicio y la ineficiencia en sus plantas de automóviles.
En la mayoría de las empresas, esas cuatro palabras - Reducción de mantenimiento al 50 por ciento - incitarían al pánico. Sin embargo, para comprender el MR-50, y qué es y qué no es, debe conocer todos los detalles y debe conocer a Toyota.
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK)
emplea aproximadamente a 7.000 trabajadores .
Grandes expectativas
Las altas expectativas son una parte clave de la cultura corporativa de Toyota.
Teruyuki Minoura, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) de 1998 a 2002, dijo una vez:"Es una característica básica de los seres humanos que desarrollan sabiduría al ser sometidos a presión".
Más recientemente, Atsushi Niimi (presidente / CEO de TMMNA de 2002 a 2005) presionó para obtener altos rendimientos cuando lanzó Global Body Line, una iniciativa destinada a aumentar la flexibilidad de la línea de producción. Durante un discurso de apertura en la feria comercial de la Semana Nacional de la Fabricación de 2004, Niimi informó con orgullo un 50 por ciento de ahorro en el costo de instalación de una nueva línea de carrocería y un 50 por ciento de ahorro de espacio.
Con eso como telón de fondo, no es sorprendente que los líderes de mantenimiento y confiabilidad en la planta de Toyota en Georgetown, Ky., El sitio más grande de la compañía en América del Norte en términos de tamaño, empleo y producción, no se inmutaran cuando la compañía solicitó que su bien establecido Las plantas buscan una reducción del mantenimiento del 50 por ciento durante los próximos años.
Los líderes de mantenimiento de Toyota Ed Welch (izquierda), David
Absher y Bruce Bremer.
“MR-50 es solo un acrónimo”, dice Ed Welch, gerente de mantenimiento de la planta, conocida como Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). "Es un desafío y una cuestión de énfasis". El énfasis es puramente Toyota.
En primer lugar, se trata de una reducción del mantenimiento del 50 por ciento, no de una reducción de los costos del 50 por ciento o de una reducción de los empleados del 50 por ciento.
“El objetivo es reducir las actividades de mantenimiento y el mantenimiento que realiza en una máquina en un 50 por ciento. Ese objetivo cubre todas las máquinas y todas las actividades ”, dice el gerente de control de instalaciones de TMMK, David Absher.
No se trata de recortar presupuestos o personal arbitrariamente. Es un plan de juego que equilibra los deseos y necesidades corporativos de hoy con las implicaciones y la visión a largo plazo.
Solo los hechosSitio :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), en Georgetown, Ky. La sede de Toyota Motor Manufacturing North America se encuentra en las cercanías de Erlanger, Ky.
Empleo TMMK :aproximadamente 7,000, incluidos 710 en mantenimiento.
Tamaño del sitio:7.5 millones de pies cuadrados distribuidos en 1.300 acres.
Productos :Sedán Camry de cuatro puertas, sedán Avalon y cupé y convertible Solara; también, motores de cuatro cilindros y V6, ejes, componentes de dirección, bloques mecanizados, culatas de cilindros, cigüeñales, árboles de levas, conjuntos de bielas y ejes, y matrices.
Producción :En 2005, el sitio produjo 492,889 vehículos (incluidos 351,883 Camrys) y 498,908 motores.
FYI :La producción comenzó en julio de 1988; el sitio fabricó su vehículo número 6 millones en junio de 2005.
Bruce Bremer, el gerente de ingeniería de las instalaciones destinado en la sede de fabricación de Toyota en América del Norte en las cercanías de Erlanger, Ky., Lo alinea con los principios básicos del Sistema de producción de Toyota.
“MR busca cualquier cosa en la organización que sea un desperdicio o que lo predisponga a desperdiciarlo”, dice. Welch se vuelve específico y sencillo.
"¿Dónde está el muda (término japonés para residuos)? ¿Son horas extras? Reducirlo. ¿Son sus costos indirectos de material? Descubra por qué sus costos son más altos que los de referencia y encuentre formas de reducirlos ”, dice. “Piezas de repuesto, tiempo de inactividad, planificación y programación:identifique el desperdicio y luego vaya tras él”.
Pero, ¿es realista una reducción del 50 por ciento en el mantenimiento, y mucho menos posible? Considere sus propias actividades y determine si la mitad de ellas son innecesarias.
Toyota tiene una larga historia de iniciativas
destinadas a identificar residuos y
ineficiencia. Si un proceso o una actividad
(en mantenimiento, producción, etc.)
no agrega valor, es objeto de eliminación.
"Puede ser un sueño imposible, pero no lo sabrás a menos que lo intentes", dice Absher. “Nuestra mentalidad es ser agresiva. No entramos en nada con la actitud de que esto es lo mejor que podemos o podemos hacer. Si no tiene metas agresivas, ¿cómo determina el éxito? ¿Sacaste el máximo partido a la iniciativa? ¿Quién sabe? Establecemos objetivos realmente altos y luego intentamos como locos para llegar allí. Si no alcanzamos un objetivo, tratamos de averiguar por qué nos quedamos cortos. ¿Qué nos detuvo? ¿Hay algo que podamos hacer para dar un paso más? ”
Si bien es evidente lo que significa la M en MR-50, estos líderes explican que esta no es una "iniciativa de mantenimiento".
"Todo el mundo está involucrado", dice Absher. “Nuestra gente odia el desperdicio, el desperdicio de movimiento, los siete muda mortales (vea el recuadro en la página 10). Es como si tuviéramos 7.000 ingenieros industriales trabajando aquí. Ven desperdicios y saben cómo solucionarlos ".
Evitar el S
Antes de que este artículo continúe, debe comprender que estos conceptos y los que siguen no son para los débiles de voluntad. Más importante aún, debe comprender que estos conceptos se aplican a usted y a su planta, no solo a Toyota.
"Estoy sorprendido por la percepción que la gente tiene de nosotros", dice Welch, y explica que los forasteros consideran a la empresa y a su gente como Superhombres de fabricación. "Somos los mismos humanos que estamos en la calle. No creo que seamos tan diferentes a la mayoría de las instalaciones de fabricación estadounidenses. Tenemos la misma burocracia, las mismas frustraciones que tienen la mayoría de las empresas ”.
Absher también evita una etiqueta de élite para el equipo de mantenimiento de 710 personas de su planta.
“No sé si estoy en condiciones de ofrecer algún consejo porque, francamente, hay muchas empresas que son realmente buenas en el mantenimiento. Son mucho mejores que nosotros ”, dice.
La reducción del 50 por ciento del mantenimiento no es una iniciativa de "mantenimiento".
Involucra a todos los empleados de la planta.
Absher y Bremer citan a Eli Lilly, National Starch, Alcoa y Harley-Davidson como modelos de mantenimiento por diversas razones. Por ejemplo, promocionan a Alcoa por sus capacidades de planificación a largo plazo.
Lo que diferencia a Toyota de otras empresas es la cultura y la forma en que el departamento de mantenimiento aplica una variedad de herramientas del sistema de producción de Toyota.
Cultura Kaizen
La mayoría de las plantas de las empresas, quizás incluso la suya, prosperan y funcionan según el principio de la historia. "Nuestro gerente original en esta área implementó ese proceso". "Ganamos un premio a la mejor planta en nuestro estado en 1991". "Siempre lo hemos hecho de esa manera".
Toyota desalienta ese pensamiento retrovisor.
Taiichi Ohno, ex vicepresidente ejecutivo de la compañía y el hombre a quien se le atribuye el desarrollo del Sistema de Producción Toyota, dijo una vez:“Algo está mal si los trabajadores no miran a su alrededor todos los días, encuentran cosas que son tediosas o aburridas y luego reescriben los procedimientos. Incluso el manual del mes pasado debería estar desactualizado ".
Se anima a los empleados, incluso se espera, a que cambien las cosas y busquen una mejor manera. Este sistema de mejora continua de todas las manos se llama kaizen. Es aplicable para cualquier cosa, desde cuellos de botella hasta dolor de cuello, altos costos de energía y todo lo demás. Las actividades de Kaizen buscan identificar y eliminar el desperdicio, al mismo tiempo que se esfuerzan por garantizar la calidad y la seguridad.
Toyota es un líder
de alta tecnología de vanguardia. Eso
continuará con la adopción
de tecnologías
predictivas, como
sistemas inteligentes de
mantenimiento (IMS).
"No aceptamos la situación", dice Absher. “Tenemos la mente kaizen y trabajamos hacia la mejora continua. Todos lo hacen. Mi trabajo es igual al trabajo más kaizen. No es solo el trabajo. Está pensando en mejorar lo que está sucediendo ".
No hay vacas sagradas. Se anima a los empleados a "no tener miedo" y "desafiar la norma". Las habilidades de resolución de problemas se perfeccionan para manejar estas tareas.
Deteniéndose en seco
La mentalidad kaizen es más visible en los eventos kaizen formales. Estos proyectos reúnen a un equipo multifuncional de personas durante una semana a tres semanas para encontrar soluciones a un problema de alta prioridad.
Esta es una herramienta utilizada en muchas plantas estadounidenses, tal vez incluso en la suya. En TMMK en Georgetown, el personal de mantenimiento desempeña un papel clave en los kaizens dirigidos por la producción.
“Esa es la situación perfecta, una excelente manera de trabajar juntos, y lo aliento”, dice Welch. “Los miembros de mantenimiento están al tanto de los problemas de fabricación de plantas. Sus habilidades se aprovechan ”.
Por ejemplo, los trabajadores de producción buscaron abordar un problema ergonómico en la línea Solara. Durante el proceso de ensamblaje de este cupé de dos puertas, los operadores que trabajan debajo del automóvil en un foso tuvieron que abrir y cerrar manualmente cada una de las pesadas puertas 150 veces al día. El proceso fue físicamente agotador.
Los miembros del equipo de mantenimiento diseñaron, fabricaron, programaron e implementaron un dispositivo muy básico que usaba un cilindro neumático para cerrar la puerta cuando el operador presionaba el botón completo.
Las raíces del MR-50Según el gerente de control de instalaciones de TMMK, David Absher, MR-50 comenzó como un proyecto de círculo de calidad en Japón. Este grupo de círculo de calidad particular de miembros del equipo de Toyota revisó los procedimientos de mantenimiento en una sola pieza de equipo, un compresor. El proyecto terminó reduciendo el mantenimiento de ese compresor en un 50 por ciento. El título de la presentación posterior del grupo fue "MR 50 por ciento".
Los líderes corporativos de Toyota quedaron impresionados con el proyecto y sintieron que este proceso de pensamiento podría aplicarse a todos los equipos de la planta.
El mensaje MR-50 finalmente se envió a todas las plantas de Toyota.
Para los equipos de mantenimiento en la mayoría de las plantas de EE. UU., Aquí es donde se detiene el proceso kaizen. Muy pocos incorporan Kaizen y otras herramientas del sistema de producción Toyota (puede llamarlo manufactura esbelta) internamente para abordar sus propios desperdicios e ineficiencias. Tampoco los utilizan para solucionar problemas o crear estrategias para una confiabilidad óptima de la máquina.
Esa P (producción) en TPS (o la "manufactura" en la manufactura esbelta) es a menudo difícil de ignorar. Incluso la organización de mantenimiento de Toyota tuvo sus dificultades.
“Como muchas organizaciones, tuvimos problemas para tratar de llevar el mensaje de TPS de la producción al mantenimiento”, dice Welch. "Nos atascamos, y todavía nos quedamos atascados en ocasiones, tratando de convertir 'herramientas basadas en producción' en herramientas de mantenimiento".
Pero la utilización de componentes TPS y otras estrategias de optimización es lo que estos líderes creen que marcará la diferencia en MR-50 y el impulso para reducir las actividades de mantenimiento en un 50 por ciento.
Lo que sigue es una explicación de las herramientas tradicionales y no tradicionales que la organización de mantenimiento en TMMK y otras plantas de Toyota tiene a su disposición.
La caja de herramientas de RM
Kaizen centrado en el mantenimiento: La producción tiene problemas que pueden resolverse mediante el pensamiento creativo en equipo, pero el mantenimiento también. La clave es utilizar el tiempo y la energía disponibles en eventos kaizen que abordan problemas importantes.
"Usamos datos para todos nuestros análisis", dice Bremer. “Tenemos indicadores clave de rendimiento que analizan el tiempo de inactividad, el uso de energía, la confiabilidad, los costos y mucho más. Esa información le dirá dónde debe concentrar su tiempo ".
Por ejemplo, Welch y Absher recientemente reunieron grupos para eventos relacionados con la reducción y duplicación de repuestos, desgaste del eje del servodriver en robots, planificación y programación, respuesta a fallas eléctricas e identificación de una solución global de CMMS más sólida.
“Las piezas de repuesto han sido tradicionalmente un hueso duro de roer”, dice Welch. "Si podemos unificar los diseños de equipos, podemos llegar al punto en que el diseño que construye una persona usa el mismo cilindro que el diseño que yo construyo".
Absher elogia la reducción de mantenimiento como resultado del evento de respuesta a fallas en el control de las instalaciones.
“Descubrimos que, en promedio, experimentamos una falla en el ducto de bus en la planta cada nueve meses que generalmente demoraba 2.7 horas en reparar y afectaba la producción en el área donde ocurrió la falla”, dice. “Hicimos una tremenda resolución de problemas, y cuando nos convencimos de que habíamos hecho todo lo posible para evitar las fallas, decidimos que haríamos todo lo posible para minimizar el impacto.
En 2005, la planta de Georgetown
produjo 498,908 motores.
“Desarrollamos procedimientos para una respuesta a fallas de conductos de bus eléctrico y los practicamos con cada equipo hasta que logramos que el procedimiento y los equipos pudieran corregir la condición de falla y tener un bus nuevamente en línea en 0,9 horas. Esta fue una reducción del 66 por ciento.
“Luego desarrollamos un carro de avería del sistema eléctrico. El carro tiene todo lo que determinamos, a través de nuestro examen y mediante ensayos, era necesario para corregir y restaurar la condición. También tiene todo lo necesario para cambiar fusibles en el bus y para solucionar problemas y operar un disyuntor del sistema de distribución ”.
Si bien los eventos Kaizen tienen una duración finita, los consorcios permiten el examen continuo de problemas específicos, así como el desarrollo de estándares. La calidad del agua, los equipos eléctricos, la soldadura y la energía son algunos de los consorcios activos.
Tecnología: Toyota está explorando la aplicación y la viabilidad de los sistemas de mantenimiento inteligentes. IMS predice y pronostica el rendimiento del equipo para que se pueda lograr el estado de "avería casi nula".
Los datos provienen de dos fuentes:sensores (montados en la máquina para recopilar información) y todo el sistema empresarial (incluidos los datos de calidad, el historial pasado y las tendencias). Al correlacionar los datos de estas fuentes (actuales e históricas), es posible predecir el rendimiento futuro.
Toyota ha sido un contribuyente financiero del programa Center for Intelligent Maintenance Systems de la Universidad de Cincinnati y la Universidad de Michigan. Como resultado, TMMK sirve como un banco de pruebas para esta tecnología innovadora. Actualmente, las actividades se centran en la eficiencia del compresor de aire, el estado del robot y el control de los rodamientos.
"Es un buen matrimonio entre el mundo académico y la industria", dice Welch. “Algunos de los problemas en los que estamos trabajando ahora no son nuestros 10 problemas principales porque el mundo académico no avanza a ese ritmo. Están investigando mucho más profundamente ".
Él dice que la alianza aún está en su infancia, y que la practicidad y la rentabilidad dictarán la expansión y la incorporación general de la tecnología IMS de próxima generación.
“El mantenimiento predictivo será maravilloso, y eso es algo en el futuro”, dice. “Pero incluso si encontráramos una herramienta predictiva, ¿podría ser rentable? Dos mil robots, siete articulaciones cada uno:son 14.000 sensores que tendríamos que poner si vamos a mirar esas articulaciones de los robots. Entonces, ¿qué tan lejos llegas? "
Cinco porqués: Esta sencilla técnica de resolución de problemas ayuda a los usuarios a llegar rápidamente a la raíz de un problema. La estrategia implica mirar cualquier problema y preguntar continuamente "¿Por qué?" y "¿Qué causó este problema?" La respuesta al primer "por qué" a menudo dará lugar a otro "por qué". La respuesta al segundo "por qué" provocará otro, y así sucesivamente.
"Encontrarás la causa raíz, y si puedes deshacerte de eso, nunca volverá a suceder", se cita a Ohno diciendo.
Una cita de Minoura igualmente relevante dice:"Si incorporas todo el conocimiento acumulado de las causas fundamentales que obtienes al preguntar siempre" ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? 'En tu equipo, tendrás algo a lo que nadie más puede acercarse ".
TMMK utiliza los cinco porqués, el análisis de la causa raíz y el mantenimiento centrado en la confiabilidad para determinar el nivel y el método de mantenimiento adecuados para un activo de planta determinado. También permiten que la organización dirija recursos limitados hacia donde tendrán el mayor efecto. Por ejemplo, las instalaciones decidieron dejar que los extractores de aire del techo funcionaran hasta fallar en lugar de volver a engrasar los cojinetes y reemplazar las correas. Los recursos se redirigieron al mantenimiento de enfriadores, un esfuerzo con mayores implicaciones en los costos totales.
Heijunka: Toyota define esto como la nivelación general, en el programa de producción, del volumen y la variedad de artículos producidos en períodos de tiempo determinados. Sin embargo, heijunka se aplica fácilmente al mantenimiento.
Concéntrese en nivelar. Las cargas de trabajo de mantenimiento son famosas por sus picos y valles. Mediante una planificación y programación adecuadas, las cargas de trabajo se pueden nivelar, lo que reduce las horas extraordinarias y la inactividad. La creación de trabajo estandarizado y el desglose de proyectos grandes en proyectos más pequeños son buenas formas de reducir los bloques de tiempo y nivelar los picos.
“En lugar de planificar un gran MP una vez cada seis meses, divídalo en incrementos muy pequeños que pueda estandarizar y hacer de forma diaria o semanal”, dice Absher. "Cuando haces eso, realmente puedes lograr heijunka".
Bremer aplica la nivelación a los estándares de habilidades de mantenimiento.
Dentro de la cultura kaizen, los trabajadores
identifican puntos problemáticos, averiguan su
causa raíz y luego desarrollar una solución.
“Los estándares son la base. Explican cómo se debe hacer algo ”, dice. “Los estándares ayudan a un nuevo empleado de mantenimiento a llevar rápidamente su nivel de habilidad al nivel de competencia de los técnicos más experimentados. El objetivo es lograr un alto nivel de competencia constante para todos los técnicos de su organización ”.
Comparativas: Como habrás notado, la humildad y la mejora continua son componentes de la cultura Toyota. Con ese fin, el personal de mantenimiento de TMMK y otras plantas de Toyota está constantemente buscando las mejores prácticas.
“No estamos ni cerca de ser excelentes, pero estamos en ese viaje. Aprendemos bastante al comparar otras instalaciones ”, dice Welch. “Actualmente estamos evaluando a nuestros proveedores (de Nivel 1 y 2) cuyos esfuerzos de confiabilidad son, francamente, más fuertes que los nuestros”.
Ellos comparan plantas automotrices y plantas no automotrices. Asisten a eventos de la industria para escuchar estudios de casos, conocer compañeros y realizar recorridos por las plantas. Visitan otros sitios de Toyota en los Estados Unidos y Japón. Un buen pensamiento de "cinco por qué" surge al ver a sus hermanos Toyota.
"¿Por qué esa planta es diferente a la mía?"
"¿Por qué sus cifras de fiabilidad son más altas que las mías?"
"¿Por qué su historial de seguridad es mejor que el mío?"
Se realizan exámenes para cerrar las brechas.
Genchi genbutsu: Las cosas buenas provienen de caminar alrededor de la planta de otra persona, pero el mismo bien puede provenir de quedarse quieto en la suya.
La práctica del genchi genbutsu ocupa un lugar colorido en la tradición de Toyota. Innumerables historias (reales y adornadas) cuentan de un nuevo empleado que fue enviado al piso de la tienda para "ir a ver". La persona se para o se sienta en un lugar durante un turno completo de ocho horas y toma nota de cualquier cosa importante. La mayoría de las veces, la persona identifica los desperdicios y los problemas relacionados con la seguridad, el flujo, la calidad, etc. Pero también puede identificar los problemas de mantenimiento. Quizás una máquina está haciendo ruidos inusuales e intermitentes. Quizás los procedimientos de lubricación no se estén siguiendo correctamente. Quizás un técnico necesitaba hacer numerosos viajes a la caja de herramientas para completar una orden de trabajo en particular. Quizás un operador hizo ajustes incorrectos a la máquina.
Los preceptos de ToyodaEn octubre de 1935, cinco años después de la muerte del fundador de Toyota Group, Sakichi Toyoda, los miembros de la familia reunieron sus enseñanzas y las publicaron como los Preceptos de Toyoda. Los preceptos actúan como el núcleo de la gestión de Toyota y guían las acciones de la empresa. Incluyen:
- Contribuya al desarrollo y bienestar del país trabajando juntos, independientemente del puesto, en el cumplimiento fiel de sus deberes.
- Esté a la vanguardia de los tiempos a través de una creatividad infinita, curiosidad y búsqueda de la mejora.
- Sea práctico y evite la frivolidad.
- Sea amable y generoso; esfuércese por crear un ambiente cálido y hogareño.
- Sea reverente y muestre gratitud por las cosas grandes y pequeñas en sus pensamientos y acciones.
En esta práctica no se requiere un standathon de ocho horas. La conclusión es:para conocer el problema, debe ver el problema.
Mantenimiento productivo total: Los beneficios de TPM están bien documentados. Cuantas más actividades de mantenimiento se puedan transferir al operador, más tiempo tendrán los técnicos para el trabajo productivo y proactivo.
En TMMK, los operadores están involucrados en tareas que van desde lubricación, filtración, calibración y reparaciones menores. En el taller de soldadura, realizan los cambios de punta en los robots de soldadura. En general, las asignaciones varían según la complejidad y la seguridad de la operación.
“A lo largo de los años, he visto menos tareas denominadas 'trabajo calificado'”, dice Absher. "El trabajo calificado ha adquirido un significado completamente diferente debido al rápido avance de la tecnología".
Controles visuales: Esta herramienta está estrechamente relacionada con TPM. Básicamente, es un método para transmitir información visualmente.
La cinta de calibre es un ejemplo simple. Se aplica cinta codificada por colores a un medidor en secciones en forma de pastel para señalar los niveles que son adecuados (zona verde), elevados (amarillo) y altos (rojo). Es posible que un operador recién contratado no sepa nada sobre su máquina, pero puede sacar una conclusión de esa imagen. "Está en rojo. Será mejor que se lo diga a alguien ". La identificación más rápida de problemas potenciales conduce a menos averías y cortes más breves.
"La persona te llama y te dice 'esto y esto está fuera de lo estándar'. En los 90 segundos que te lleva llegar allí, ya deberías estar solucionando problemas en tu cabeza", dice Absher. "Eso ahorra tiempo".
Círculos de calidad: Un pequeño grupo de miembros del equipo se reúne periódicamente para identificar y resolver problemas. Estas personas elevan el nivel de calidad, eficiencia y otros aspectos del desempeño laboral.
“Los expertos (personal de producción, mantenimiento e instalaciones) determinan cómo realizar mejoras en los procesos y eliminar los desechos del sistema”, dice Bremer.
Los números se suman
Los elementos mencionados son solo nueve de las herramientas que los departamentos de mantenimiento de Toyota tienen a su disposición para reducir el mantenimiento y aumentar la confiabilidad general de la planta. Existe la misma aplicabilidad de mantenimiento en otras herramientas TPS, incluidas 5-S, hoshin, jidoka, jishuken, kanban, nemawashi, poka-yoke y yokaten.
La conclusión es que TMMK no está tratando de reducir el mantenimiento en un 50 por ciento a través de un evento Kaizen de dos semanas o cualquier otra herramienta individual. Esa no es la forma de Toyota. Al tomar una plétora de herramientas que tradicionalmente se consideraba beneficiosas para la producción y traducirlas y aplicarlas al mundo del mantenimiento, aumentan las posibilidades de lograr metas, incluso metas de "sueños imposibles".
Al utilizar las herramientas del sistema de producción Toyota
como heijunka, cinco por qué , controles visuales y
genchi genbutsu, la organización de
mantenimiento de TMMK se está convirtiendo en una máquina afinada.
Los eventos Kaizen pueden reducir el mantenimiento en un 12 por ciento. TPM podría proporcionar el 8 por ciento. Los sistemas de mantenimiento inteligentes pueden devolver un 5 por ciento. 5-S. . . quizás el 4 por ciento. Y así sucesivamente y así sucesivamente. Muy pronto, MR-50 no parece tan imposible.
No es necesario ser Superman, ni siquiera Toyota, para lograr un cambio significativo e innovador.
Un dicho de Toyota dice que "no puede haber monozukuri (hacer cosas) exitoso sin hito-zukuri (hacer personas)". Desarrollar a todos los involucrados con el mantenimiento y la confiabilidad en solucionadores de problemas con mentalidad kaizen, y luego brindarles a esas personas el tiempo, las herramientas y el apoyo necesarios para seguir las mejores prácticas, puede cambiar radicalmente los números para su departamento, su planta y su empresa. Una mejor reputación, producción, participación de mercado, etc., están a su alcance.
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