Raytheon Missile Systems Persigue la Excelencia en Confiabilidad

¿Aspira a ser simplemente bueno o a alcanzar la grandeza?

Ser bueno es como un mariscal de campo suplente, un telonero en un concierto o un papel secundario en una película taquillera. Obtiene una recepción tibia y a menudo resulta en cancelaciones a mitad de camino.

La grandeza es el sello de leyendas como Joe Montana, los Rolling Stones y Mel Gibson. Le lleva al Salón de la Fama, una legión de fans y una estrella en la puerta de su camerino.

Si bien lo bueno es aceptable, la grandeza entrega mucho más valor.

La organización de Servicios de Instalaciones en la extensa planta de 4,7 millones de pies cuadrados de Raytheon Missile Systems en Tucson, Arizona, reconoce que ser bueno es solo la línea base. Lo que distingue a este equipo es su búsqueda incansable de la grandeza.

"Esto es más que un trabajo; es una profesión", dice el mecánico John Mendoza, uno de los 400 empleados de Servicios de Instalaciones que supervisan el mantenimiento y la confiabilidad para las plantas de misiles de Tucson y más de 15.000 activos mecánicos.

En el sector de defensa de EE. UU., lo bueno simplemente no es suficiente.

"No estamos fabricando teteras; esto es un trabajo serio", señala el director adjunto de Servicios de Instalaciones, Mike Burmood.

Estas plantas de RMS diseñan, ingenian y producen 44 armas ofensivas y defensivas distintas —incluyendo misiles de crucero y bombas guiadas por láser— para el ejército de EE. UU. y clientes en más de 40 países.

Aceptar lo bueno como objetivo introduce el riesgo de fallo, poniendo en peligro vidas estadounidenses. El éxito de la misión requiere rendimiento al más alto nivel —grandeza.

Servicios de Instalaciones se impulsa a este estándar dominando los fundamentos mientras fomenta la innovación, la creatividad, la educación y soluciones centradas en el cliente.

"Tenemos la visión, las métricas, las prácticas y las habilidades", dice el vicepresidente de operaciones Rick Nelson, quien está en la cúspide de la jerarquía de Servicios de Instalaciones. "Estamos preparados para la grandeza."

Un caza lleva una carga completa de cuatro misiles Joint Standoff Weapon (JSOW).

El Camino hacia la Excelencia

Servicios de Instalaciones, que comprende cinco unidades —operaciones de mantenimiento, ingeniería de instalaciones, planificación estratégica, custodia y jardinería, e infraestructura— pasó la década de 1990 construyendo la base para lo bueno. Para alcanzar ese referente, la organización eliminó su cultura reactiva.

"No fue fácil", dice Mendoza. "Previamente trabajé en U.S. Borax. El gerente afirmaba que teníamos un programa de mantenimiento proactivo, pero nunca teníamos tiempo para empezarlo."

Técnicos ensamblan los componentes finales de un misil de crucero Tomahawk en una de las plantas de Raytheon en Tucson.

El equipo de Raytheon Missile Systems avanzó constantemente implementando:

• Mantenimiento preventivo significativo: La Fuerza Aérea de EE. UU. audita el sitio anualmente, examinando la salud del programa PM. Esto lo convirtió en una prioridad máxima.
• Mantenimiento predictivo: Un proyecto de mejora identificó herramientas y tecnologías de alto impacto —termografía infrarroja, análisis de vibraciones, ultrasonidos y equipos de análisis de aceite— que proporcionaban el mejor retorno de inversión.
• Mejora en planificación y programación: "Un plan bien diseñado, ejecutado a tiempo, nos posiciona donde queremos estar", dice el planificador mecánico John Lowe. "Aprovechar un sistema computarizado de gestión de mantenimiento y una mejor comunicación con producción lo hace posible."

El mecánico Mark Greenbaum (derecha) y el ingeniero industrial Ricardo Guzmán inspeccionan componentes de carrito de trabajo móvil en la planta de misiles Paveway.

• Análisis de causa raíz: Al monitorear el rendimiento y dirigir las ubicaciones de fallo mediante RCA, el equipo redujo las fallas, dice Burmood.
• Principios de manufactura esbelta: Los marcos Six Sigma y ágiles de Raytheon guían la mejora continua.

Las órdenes de trabajo planificadas —una vez una pequeña fracción del trabajo total— aumentaron del 25 % a mediados de los 90 al 54 % actual (35.000 planificadas vs. 30.000 no planificadas). Las estrategias apuntan al 70 % planificado. Completadas a tiempo, el 95,3 % del trabajo planificado cumple su plazo. Las averías han caído al 2 % de las órdenes no planificadas.

"Al anticipar problemas y corregirlos antes de que ocurran, reducimos drásticamente las averías", dice el director de Servicios de Instalaciones, Brent Bean. "Menos averías liberan tiempo para PM proactivo y acciones correctivas."

Servicios de Instalaciones desarrolló un dispositivo que permite rotar 360° un cuerpo central de Tomahawk sobre ruedas rojas, reduciendo la manipulación de materiales y el tiempo de ensamblaje. Propuesta de Valor Añadido

Servicios de Instalaciones invirtió un esfuerzo significativo en comprender las expectativas del cliente. Según Mike Burmood, la solución se centra en seis pilares de valor añadido:

1. Servicio
2. Eliminación de desperdicios
3. Confiabilidad
4. Velocidad
5. Estándares visuales
6. Responsabilidad

Cultura y Liderazgo

El cambio de reactivo a proactivo abrió puertas para que los empleados aportaran creatividad, experiencia técnica e insight. El liderazgo de RMS convirtió esta oportunidad en realidad.

"La gente abraza el empoderamiento solo cuando es genuino", dice el experto maestro en Six Sigma, Jim Serazio. Comparte un experimento clásico: cuando se quitaron las vallas de un patio de recreo, los niños se quedaron cerca del edificio. "El empoderamiento consiste en quitar las vallas y explicar por qué es seguro explorar."

"El liderazgo es la clave", añade Serazio.

El apoyo también llega al nivel ejecutivo.

"Liberar el talento es el mayor reto en una gran empresa", dice Nelson. "Limitamos el talento por roles, fronteras y riesgo. Fomentar el riesgo calculado es vital."

Un misil de crucero Tomahawk asegurado en un dispositivo de prueba de vuelo.

Pensamiento Innovador

La grandeza ahora significa mejorar la producción mediante ideas que agilicen el ensamblaje, reduzcan costes, eliminen desperdicios y aborden la seguridad y la calidad.

Tras el 11-S y los posteriores conflictos en Afganistán e Irak, los trabajadores en la línea Paveway cuadruplicaron la producción mensual.

"Enfrentamos nuevos retos", dice el gerente de operaciones Pat McKinney. "Levantar componentes de 16 kg 200 veces al día causaba fatiga, errores y lesiones."

Los ingenieros John Tsukamoto, Mark Greenbaum y el maquinista Ralph Hammer diseñaron rápidamente un soporte tipo carrito con ruedas y base multiestación, eliminando el levantamiento pesado. "Fue una solución rápida; incluso conseguimos piezas en Home Depot", señala McKinney.

Greenbaum añadió luego mecanismos para girar, voltear e inclinar el soporte, más un dispositivo a prueba de errores para un paso de instalación complejo, eliminando el retrabajo.

Las soluciones —grandes o pequeñas— son omnipresentes en las plantas de Tucson.

Cuando las estanterías de inventario rayaban el producto, Mendoza creó un sistema de estanterías verticales que evitaba rayaduras y ahorraba espacio en planta.

Los cajones de los puestos de trabajo estaban desordenados; los mecánicos instalaron insertos personalizados con recortes específicos para herramientas, reduciendo el tiempo de búsqueda e indicando herramientas faltantes.

Los gerentes de producción buscan reducir la manipulación de materiales aumentando la flexibilidad. Servicios de Instalaciones entrevista a operadores y gerentes, captura bocetos, luego diseña y construye prototipos —carros de presentación de piezas, mini-líneas de ensamblaje, soportes multi-eje— adaptados a las necesidades del operador.

"Los diseños deben servir al operador, no solo a una lista de deseos abstracta", dice Mendoza.

Estas herramientas a menudo usan materiales reciclados o reutilizados, manteniendo bajos el coste y el tiempo.

"Frecuentemente obtenemos piezas de chatarra", dice Hammer.

Greenbaum explica: "Cuando un programa se retira, recuperamos piezas. Mantenemos un almacén de estos suministros."

Los proyectos pueden tomar de minutos a días, pero rara vez involucran ingeniería elaborada. "Las mejores soluciones son simples", dice Hammer. "No dependemos de AutoCAD o Pro/E; usamos nuestra mente."

Cuando una idea falla, el mantra es: "¿A quién le importa?"

"Probamos cualquier cosa", dice McKinney. "Lo peor que pasa es que volvemos al método anterior. Un ensayo rápido e económico nos permite aprender rápido."

Más a menudo que no, la idea tiene éxito, posicionando a Servicios de Instalaciones como contribuyente al resultado final.

Un ejemplo notable es el sistema de reutilización de refrigerante.

Dispositivos y sistema de rodillos en un puesto de trabajo de electrónica de guiado Paveway 2, diseñados por el maquinista Ralph Hammer, el mecánico Mark Greenbaum y el ingeniero John Tsukamoto.

Servicios de Instalaciones identificó el alto coste de drenar, desechar y rellenar refrigerante de máquinas. El ayudante de utilidades Lou Cahoon propuso un sistema de purificación que filtra el refrigerante y lo devuelve a la maquinaria de producción. El sistema ahora procesa el 100 % del refrigerante de la planta, ahorrando más de $100.000 anuales en costes de mano de obra y materiales.

Otro ahorro racionaliza los cambios de aceite de compresor. Mendoza señala que el aceite se drenaba y reemplazaba en un calendario fijo, incluso cuando aún era nuevo. Al realizar análisis de aceite, el equipo solo cambia el aceite cuando es necesario, reduciendo desperdicios y protegiendo el medio ambiente.

Cahoon y colegas también reducen costes mediante mantenimiento predictivo. Burmood llama a Cahoon "Sr. Análisis de Aceite" por su dominio de la tecnología. El ingeniero de instalaciones Cosme Martínez reporta que análisis de aceite, infrarrojos, análisis de vibraciones y ultrasonidos ahorraron a la empresa cientos de miles de dólares el año pasado.

¿Qué significa esto para los miembros individuales del equipo?

"El reconocimiento importa", dice Hammer. "Un simple gracias llega lejos."

Un rendimiento fuerte y baja no conformidad proporcionan estabilidad corporativa y seguridad laboral.

"Sacar a la gente de sus casillas también significa ir más allá de sus descripciones de trabajo", dice McKinney. "Los mecánicos ahora comparten responsabilidad con ensambladores y probadores para horarios, costes y confiabilidad."

"Antes, las fronteras eran estrictas: 'soy el mecánico', 'soy el electricista'. Ahora vemos toda la corriente de valor y cómo nuestro trabajo impacta a todos."

"En un entorno competitivo, el verdadero desperdicio no es la mano de obra sino el capital: $20 millones de inventario ocioso. Reducir eso a $10 millones, o recortar el tiempo de ciclo de meses a días, genera ahorros tremendo."

Servicios de Instalaciones busca continuamente reducir el levantamiento pesado para los técnicos de ensamblaje.

Familia Integrada

Otros departamentos de la planta han sido fundamentales en la evolución de Servicios de Instalaciones de bueno a excelente.

Producción no solo incluye a Servicios de Instalaciones en reuniones de estrategia sino que también trata al grupo como un miembro central de la familia.

"Históricamente, los pasamos por alto. Para aprovechar realmente su contribución, deben ser parte de la familia extendida", dice McKinney.

Ingeniería ahora incorpora a Servicios de Instalaciones en revisiones de diseño. Técnicos de mantenimiento y planificadores colaboran con ingenieros de diseño para evaluar planos, compras de equipos e planes de instalación.

"Estamos involucrados desde el principio", dice Burmood. "Aportamos opiniones sobre mantenibilidad y confiabilidad."

Ingenieros de diseño y construcción también buscan a Servicios de Instalaciones para estandarización de equipos. "Usamos compresores de docenas de fabricantes. Con la guía de Servicios de Instalaciones, reducimos la lista a los de mejor rendimiento y simplificamos la adquisición."

El Comité Conjunto de Aprendizaje, en asociación con el Programa de Enriquecimiento Profesional (CEP), ofrece aprendizajes de electricista y está desarrollando programas para maquinistas, técnicos de HVAC y plomeros. Estos caminos de cuatro a cinco años suministran talento altamente calificado, a menudo extraído de empleados existentes.

Donna Bower, una aprendiz de electricista, pasó previamente 20 años como ensambladora. Obtuvo su aprendizaje tras un extenso proceso de entrevista y revisión.

"Quería un rol desafiante, que exigiera cerebro y manos", dice Bower, quien ha completado 8.000 horas de formación en el trabajo y 500 horas de instrucción en aula.

Hay planes para expandir el programa de aprendizaje más allá de Servicios de Instalaciones, extendiendo la educación en habilidades al público. Burmood señala que estudios de factibilidad apoyan el establecimiento de una escuela técnica en Tucson que suministrará candidatos para mantenimiento y roles relacionados.

Enfoque Inquebrantable

En 2004, Raytheon Missile Systems en Tucson ganó el Premio Shingo —a menudo llamado el Nobel de la manufactura— uno de ocho receptores ese año. Servicios de Instalaciones jugó un papel fundamental en este logro.

A pesar de este galardón, el departamento se niega a caer en la complacencia. "No hemos terminado", dice Bean. "Cada día probamos nuevos enfoques y mejoramos."

Burmood añade: "El premio Shingo fue un hito, pero aún nos vemos como aproximadamente el 20 % de nuestro potencial."

Por ejemplo, el 2 % de las órdenes de trabajo no planificadas son averías. Aunque el porcentaje es bajo, 600 averías al año (2 % de 30.000) siguen siendo inaceptables. "Hasta que lleguemos a cero, ese número es demasiado alto."

Los planes futuros incluyen una adopción más profunda de manufactura esbelta y un programa formal de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, con los trabajadores individuales jugando un papel central.

"Tengo 58 años, pero espero el mañana", dice Mendoza. "Cada día ofrece una nueva oportunidad. Los cambios en los últimos 25 años son notables, y estoy ansioso por ver qué deparan los próximos 20 años."

Tomándolo Personalmente

La participación activa en el camino a la grandeza es crucial. Igualmente importante es el crecimiento personal, que Raytheon Missile Systems en Tucson apoya a través del Programa de Enriquecimiento Profesional.

Con el lema de "ayudar a los empleados a ser lo que quieren ser", el programa de 18 años se asocia con Pima Community College para ofrecer cursos técnicos y de educación general tanto en el campus como en línea.

CEP también amplía oportunidades en línea a través de instituciones acreditadas como Central Georgia Technical College y Rio Salado College en Phoenix.

El programa opera en múltiples niveles:

• Cursos individuales para profundizar el conocimiento del trabajo actual.
• Títulos asociados en ciencias aplicadas o negocios e industria de Pima.
• Cursos secuenciales de un semestre que desbloquean cualquiera de las 44 clasificaciones de trabajo de unidad de negociación.

Obtener clasificaciones adicionales proporciona flexibilidad profesional —un electricista puede convertirse en maquinista, un conserje en plomero— protegiendo a los empleados contra reducciones de personal o cambios de programa.

Mark Hughes, un técnico de plomería/HVAC y representante de la junta del CEP, dice: "Muchos trabajadores quieren un conjunto amplio de habilidades. CEP les permite crecer y prosperar en sus propios términos."

La participación en CEP es amplia: el 77 % de los trabajadores por hora han utilizado el programa de alguna forma. En los últimos cinco años, los trabajadores han tomado casi 3.000 clases aprobadas por CEP. Como resultado, el 83 % tiene derechos a dos o más clasificaciones de trabajo, y el 59 % a tres o más.

El sitio ha invertido millones en CEP en los últimos cinco años.

"Invertimos en educación", dice el VP de operaciones Rick Nelson. "Iniciativas como CEP elevan el calibre de nuestra fuerza laboral."

Solo los Hechos

Sitio: Raytheon Missile Systems, múltiples plantas en Tucson, Arizona.
Empleo: 11.000 total, 400 en Servicios de Instalaciones.
Tamaño del sitio: 5,1 millones de pies cuadrados.
Productos: 44 armas ofensivas y defensivas para EE. UU. y 40+ naciones aliadas, incluyendo Tomahawk, JSOW, Paveway, HARM, Stinger, AMRAAM y EKV.
Ventas RMS 2004: $4,1 mil millones.
Dato: El 75 % de las armas lanzadas en la Operación Libertad Iraquí fueron construidas en RMS Tucson.