Esperando confiabilidad de la máquina pero recompensando fallas

Al principio de mi carrera, como un joven recién salido de la escuela de posgrado, estaba dando un seminario para mecánicos de plantas sobre las virtudes del mantenimiento proactivo para extender la vida útil de la máquina y reducir la tasa de fallas de la máquina.

Chico, estaba recibiendo una respuesta fría. Con unas modestas 150 libras en ese momento, pensé que tendría que confiar en mi velocidad para salir vivo de allí. Afortunadamente, salí de una pieza y aprendí una valiosa lección ese día.

Durante un descanso, un compasivo maestro mecánico me llevó a un lado y me puso en orden. "Drew, no hay nada técnicamente malo en tu mensaje", dijo. "Pero estás hablando de quitarles las cabañas de caza, las vacaciones y los botes".

Ingenuamente, respondí:“Nunca dije nada sobre barcos o caza. Estaba hablando de ahorrar dinero a la planta con un mantenimiento proactivo ”.

El maestro mecánico me recordó algo que ya sabía, pero no había sumado dos y dos. Los mecánicos obtenían alrededor del 30 por ciento de sus ingresos (el dinero utilizado para pagar los barcos, las cabañas y las vacaciones) de las horas extraordinarias.

La mejor garantía de las horas extraordinarias es, lo entendiste, la falla de la máquina de nuestro viejo amigo, en particular esa forma insidiosa que viene sin previo aviso a la medianoche del fin de semana (hola, paga el doble de tiempo). A medida que los ingresos y las ganancias de la planta disminuyen debido a una falla, los ingresos del mecánico aumentan.

Además, cuando algo falla y el mecánico o electricista lo repara (con el pago de horas extras) y pone la planta en funcionamiento, ¿qué sucede cuando el gerente de planta y / o el gerente de producción se encuentran con la persona o el equipo que realizó las reparaciones de emergencia?

Normalmente, el personal de artesanía recibe palmaditas en la espalda y agradecimiento sincero por poner la planta en funcionamiento. Parece lógico, ¿verdad? Pero simplemente hemos agravado el problema. Premiamos formalmente a los empleados con el pago de horas extra y además acumulamos recompensas informales.

Los artesanos son inocentes en este trato. Los gerentes pueden hablar todo el día sobre el deseo de la organización de ser proactivo, mejorar la confiabilidad, reducir costos, etc. Pero la gente no presta atención a lo que usted dice; prestan atención a lo que haces. Si habla de "confiabilidad" pero paga y reconoce el fracaso, ¿adivina qué obtendrá? Lo que se recompensa se hace, punto.

Cuando salí de la planta ese día, pensé mucho en las estructuras de recompensa y las expectativas. La tinta estaba seca en mi MBA, acuñada solo unos años antes de que hiciera el programa de capacitación, pero los conceptos aún estaban bastante frescos en mi mente.

Recordé haber estudiado las recompensas y la teoría de la motivación en una clase de comportamiento organizacional obligatorio. Saqué el texto anterior y, efectivamente, confirmó mi idea de que es mejor que alinees tu sistema de recompensas con tu misión y objetivos o tendrás problemas para lograrlos. Estaba lo suficientemente interesado como para profundizar un poco más en el tema para comprender qué motiva a las personas.

Cuando estaba en la escuela, era solo teoría. Ahora, en el contexto de mi trabajo, las teorías tenían un significado mucho más profundo.

Conceptos básicos de la motivación humana

Puedo resumir la base de la motivación explicando algunos conceptos clave. Comprender esto es importante para que pueda formular una estrategia de recompensas que motive a su equipo hacia un objetivo común de confiabilidad.

Resulta que la creencia clásica de que un trabajo es satisfactorio o insatisfactorio no es lo suficientemente clara como para describir verdaderamente la motivación humana. Un investigador de la motivación llamado Frederick Herzberg explica que las personas se ven afectadas por lo que él llama recompensas extrínsecas (dinero, beneficios, etc.) y recompensas intrínsecas (reconocimiento, sentido de contribución, crecimiento personal, etc.). Estas recompensas se ven afectadas de diferentes formas.

Herzberg llama insatisfechos a la recompensa extrínseca. Él dice que la ausencia de dinero suficiente, beneficios, etc. seguramente causará insatisfacción, pero la recompensa extrínseca no puede, por sí sola, producir una verdadera satisfacción. Afirma que las recompensas intrínsecas, que él llama satisfactores, son las que conducen a una verdadera satisfacción laboral.

Entonces, la conclusión es que debe tener el dinero en su lugar, pero el reconocimiento, el sentido de contribuir a la organización o la sociedad, el crecimiento personal, etc., son las recompensas que realmente nos hacen felices. Herzberg la llama la teoría de la motivación de los "dos factores", y su validez ha sido ampliamente verificada a través de numerosos estudios.

Otro concepto importante en la motivación humana es la teoría de la equidad. Este puede acercarte sigilosamente.

Resulta que incluso cuando haces que la información de pago sea secreta, todos parecen darse cuenta de lo que hacen los demás. La gente es graciosa. Comparan la proporción de su contribución neta percibida a la organización en relación con sus pares.

Si creen que están recibiendo un trato injusto, pedirán más recompensas o reducirán el nivel de su esfuerzo para igualar su contribución de valor percibida. La percepción es una parte importante de esta teoría.

Al igual que la teoría de Herzberg, se ha investigado exhaustivamente y se ha demostrado que es válida. Entonces, cuando pagamos OT, estamos brindando recompensas extrínsecas. Y, cuando buscamos y agradecemos a los artesanos por poner la planta nuevamente en funcionamiento, estamos brindando recompensas intrínsecas. Ambos están ligados al fracaso.

Los trabajadores se sienten satisfechos, pero el gerente de confiabilidad, el gerente de producción y el gerente de planta seguro que no lo están, particularmente si las fallas son costosas en términos de piezas, mano de obra, tiempo de inactividad, multas por falta de entrega, etc.

¿Cómo ajustamos la estructura de recompensas para reflejar nuestra misión y objetivos sin ponernos de lado en el lado de la teoría de la equidad?

Recompensas centradas en la confiabilidad

Primero, la literatura está llena de consejos sobre cómo proporcionar recompensas "suaves" en forma de reconocimiento, premios, lugares de estacionamiento especiales, designación de empleado del mes, etc. Todo es genial. Creo que este tipo de recompensas intrínsecas ayudan al empleado a lograr la satisfacción laboral.

Pero estas recompensas intrínsecas generadas externamente deben ir acompañadas de una verdadera creencia interna de que él o ella está contribuyendo y creciendo para lograr una verdadera satisfacción. Todas las personas son diferentes. Algunos prefieren el sentido interno de autoestima, mientras que otros prefieren el reconocimiento externo.

Para ustedes, gerentes inteligentes que piensan:"Oigan, podemos recortar los salarios en un 25 por ciento, darle al equipo una placa de vez en cuando, y estarán felices", les digo, esperen. Ese perro no cazará. Recuerda a Herzberg. El dinero es un insatisfactorio si no está bien. Todas las cosas delicadas no servirán de nada.

El resultado final es el resultado final. Actualmente está pagando una cantidad de dinero que se basa en el valor de mercado. Pagas menos que el valor de mercado y tu mejor gente te dejará. Habrá muchos trabajos para artesanos en los próximos 10 o 15 años. Aférrate a tus buenos.

La pregunta es, ¿desea:1) pagar X y tener poca confiabilidad; 2) pagar X y tener buena confiabilidad; o, 3) hacer la vista gorda y continuar golpeando su cabeza contra la pared tratando de mejorar la confiabilidad con un equipo que no está motivado para hacerlo. Dado que la confiabilidad reduce los costos de piezas y materiales, aumenta la producción y reduce las multas y los costos basados ​​en el riesgo, siempre tomaré el segundo lugar.

Una vez que acepta el hecho de que el pago es lo que es, solo es cuestión de determinar qué estructura de recompensas funciona mejor para su organización y qué métricas emplear.

Me gustaría ofrecerle una respuesta sencilla, pero como suele ser el caso, depende. Depende de la composición de su equipo, su relación con el sindicato (si lo hay), qué tan bien maneje el plan de juego para mejorar cualquier métrica que afecte el pago basado en el desempeño del equipo, el estilo de administración, etc. .

Aquí hay un conjunto de esquemas de recompensa extrínsecos que los investigadores han encontrado que mejoran la tasa de éxito al implementar sistemas basados ​​en la Gestión de la Calidad Total (esto es similar y está muy relacionado con la implementación de la confiabilidad en una planta de fabricación o proceso):

• Participación en las utilidades:la empresa distribuye una parte de las utilidades al equipo.

• Participación en las ganancias:los beneficios de las mejoras en la productividad (por ejemplo, OEE, confiabilidad) se comparten con los empleados en forma de bonificación.

• Seguridad en el empleo:la empresa tiene una política formal que protege al empleado contra los despidos.

• Tiempo de compensación:los empleados reciben tiempo libre adicional en lugar de un pago adicional por trabajar horas extra.

• Sistema de desempeño individual:el pago se basa en el logro de las metas individuales acordadas de antemano

• Evaluaciones de desempeño basadas en cantidades:las evaluaciones de desempeño se basan en logros cuantificables.

Si bien la relación no fue tan fuerte como para las recompensas extrínsecas, los investigadores encontraron que las recompensas intrínsecas afectaron positivamente la tasa de éxito al implementar sistemas basados ​​en TQM. Estos incluyen:

• Formas de reconocimiento no monetarias (placas, certificados, cartas, etc.).

• Celebraciones (fiestas, almuerzos, cenas, etc.) para reconocer el logro de metas.

• Expresiones regulares de agradecimiento (palmaditas en la espalda), pero deben estar alineadas con el comportamiento deseado.

• Evaluaciones de desempeño de 360 ​​grados (el empleado es evaluado por compañeros de trabajo y partes interesadas).

• Sistema de sugerencias (permite escuchar las ideas de los empleados); debe escuchar y actuar de acuerdo con las sugerencias para que esto funcione.

• Evaluaciones de desempeño basadas en el desarrollo (evaluar a un empleado en sus objetivos de desarrollo personal).

• Promociones basadas en objetivos (vincular las promociones al rol del empleado para ayudar a la organización a alcanzar las metas de confiabilidad).

Esto se puede configurar de un número casi infinito de formas. Una combinación de recompensas extrínsecas e intrínsecas es su mejor opción. También sugeriría una combinación de recompensas individuales y de equipo para fomentar el esfuerzo individual y el trabajo en equipo.

Independientemente de la estructura de recompensas, debe alinear el programa de recompensas con sus objetivos. Una forma de configurar la estructura de remuneración es pagar aproximadamente la misma cantidad que el OT normal si se cumplen los objetivos de confiabilidad, de modo que el equipo pueda ganar efectivamente el mismo dinero por una semana laboral de 40 horas que gana en una semana laboral de 50 horas. . La cantidad de horas extra se puede incorporar en la ecuación de confiabilidad.

Su apariencia dependerá de los detalles de su empresa y su relación con los trabajadores. Nuevamente, la clave es recompensar los comportamientos que busca y asegurarse de que las métricas estén bajo el control del equipo que las recibirá.

No hay nada peor como individuo que tener su sistema de recompensas atado a variables que escapan a su control. En algunos casos, la recompensa debe estar vinculada a actividades mensurables que usted sabe que afectan positivamente la confiabilidad y que definitivamente están bajo el control del individuo, como cumplimiento de PM, niveles generales de vibración de la planta, niveles generales de contaminación del aceite, porcentaje de máquinas que cumplen con el equilibrio o la alineación. objetivos, porcentaje de máquinas dentro de los límites de temperatura, etc.

Las métricas de nivel superior, como el rendimiento de los activos netos, la eficacia general del equipo, etc., son buenas para los gerentes, pero generalmente están más allá del control directo de las artesanías porque su resultado puede verse influenciado por muchas variables. El objetivo al que están vinculadas las recompensas debe ser razonablemente alcanzable.

Kurt Vonnegut dijo:"Si no fuera por la gente. . . siempre enredando con la maquinaria. Si no fuera por ellos, la Tierra sería el paraíso de los ingenieros ".

La conclusión es que siempre se reduce a las personas, la cultura y el grado en que la cultura y el sistema de gestión motivan al equipo a alcanzar los objetivos de la organización.

Si es gerente, su desempeño es un reflejo directo de su visión y liderazgo. Recompensar el fracaso mientras se espera confiabilidad probablemente no sea el reflejo que desea ver.

Referencias

Troyer, D. (2001) "¿Qué tan gratificante es su programa de lubricación?" Lubricación de maquinaria , Septiembre / octubre

Allen, R. y Kilmann, R. (2001) "The Role of the Rewards System for a Total Quality Management-Based System", The Journal of Organizational Change , Vol. 14, núm. 2.