¿Está bien romper el programa de mantenimiento?

En mis columnas anteriores, describí los beneficios generales de la planificación y la programación, así como mis seis principios que hacen que la planificación "funcione". Las últimas dos columnas explicaron la programación como un elemento específico necesario para la productividad e identificaron el primer principio de programación, que necesita una acumulación planificada. En este número, pasamos al segundo de mis seis principios de programación. Este principio establece que tanto el programa en sí como las prioridades de las órdenes de trabajo individuales son importantes.

La afirmación "los horarios y las prioridades son importantes" parece tan obvia; es casi exagerado incluirlo como principio. Sin embargo, planificar y programar no es ciencia espacial. Se trata principalmente de armar un marco de ideas de sentido común. Repasemos por qué la productividad se ve afectada por estos problemas.

El mantenimiento proporciona a las operaciones el equipo que funciona. Sin embargo, cuando el equipo se rompe, el mantenimiento cambia a su función secundaria de restaurar el equipo en servicio. Desafortunadamente, muchas fuerzas de mantenimiento (así como los grupos de operaciones) ven la restauración como la función principal de mantenimiento. Esta percepción conduce a algunos malos comportamientos. Primero, el mantenimiento generalmente se apresura a responder a los trabajos de mantenimiento urgentes, el trabajo visible del que todos son conscientes, pero nunca parece comenzar gran parte del trabajo de menor prioridad que podría interrumpir el trabajo urgente posterior. Muchas plantas tienen suficiente trabajo visible para que el mantenimiento se sienta productivo (o al menos efectivo). En segundo lugar, el personal de operaciones siente que solo hay tres verdaderas prioridades de mantenimiento:"Ahora, mañana o nunca". Por lo tanto, para hacer algo, los operadores creen que deben declarar una urgencia falsa o no molestarse en reportar algo hasta más tarde, cuando se vuelve realmente urgente.

En realidad, las fuerzas de mantenimiento tienen algo de tiempo adicional disponible después de un trabajo urgente. Sin embargo, si tuvieran que trabajar en trabajos de menor prioridad, surge el trabajo urgente y los interrumpe. Esto desalienta aún más el mantenimiento de comenzar el trabajo de menor prioridad. En general, la productividad se ve afectada porque generalmente no hay mucho trabajo visible para mantener a todos ocupados todo el tiempo.

La programación como proceso fomenta el mantenimiento para comenzar los trabajos de menor prioridad para hacer el trabajo "suficiente". Este objetivo de trabajo creado por un horario es la clave para la productividad. Además, podemos mejorar la productividad si podemos evitar interrupciones en el trabajo. Esta evitación depende de que las operaciones no declaren falsas emergencias. Si podemos posponer un nuevo trabajo hasta la próxima semana, podemos incluirlo en el horario de trabajo de la próxima semana y ayudarnos a cumplir con nuestra meta de trabajo esta semana. Si podemos posponer un nuevo trabajo para mañana (o más tarde en la semana), podemos evitar interrumpir el horario de hoy, que le ha dado a cada técnico individual un objetivo de trabajo. Si podemos posponer un nuevo trabajo hasta esta tarde, al menos podemos hacer que un planificador revise el trabajo y vea si podemos desarrollar un alcance y una lista de piezas para darle al técnico una ventaja. También podemos proporcionarle al supervisor habilidades manuales y estimaciones de tiempo para permitir el control del trabajo. Si podemos posponer un nuevo trabajo hasta que al menos terminemos de completar un trabajo actual en progreso, podemos evitar interrumpir ese trabajo de baja prioridad que finalmente comenzamos.

Para que las operaciones eviten declarar falsas emergencias, la gerencia debe enfatizar la importancia del horario y el sistema de prioridades. La gerencia necesita que los equipos de mantenimiento comiencen cada semana con una meta de trabajo. La gerencia también necesita empoderar a los supervisores de cuadrilla para desafiar la prioridad del nuevo trabajo para proteger sus horarios. Cuando se le presenta una nueva "emergencia", el supervisor de la cuadrilla le pregunta al operador cuánto tiempo puede esperar y luego lo integra en el programa según corresponda. Por supuesto, si el nuevo trabajo no puede esperar, la gerencia debe permitir que las cuadrillas respondan. Está bien romper el cronograma para el trabajo prioritario adecuado. Por último, la administración debe alentar a las operaciones a informar sin demora sobre el trabajo de menor prioridad.

Dicho todo esto, una vez que aumenta la productividad de mantenimiento al trabajar con un horario semanal, el temor a que el trabajo de menor prioridad nunca se termine disminuye en gran medida y el abuso del sistema de prioridad disminuye.

La experiencia muestra que comenzar cada cuadrilla con una semana de trabajo (los horarios son importantes) y permitir que los supervisores interrumpan estos horarios (las prioridades son importantes) aumenta en gran medida la productividad para completar no solo más trabajo de mantenimiento, sino también el trabajo de mantenimiento correcto.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.