El Enigma del supervisor de mantenimiento

En mi vida previa a la jubilación, gestioné el desarrollo de procedimientos de mantenimiento, programas de mantenimiento preventivo, métodos y herramientas de servicio para todo el equipo desplegado dentro del Servicio Postal de EE. UU. También monitoreamos nuestros manuales de procedimientos de mantenimiento que incorporaron políticas de soporte para el sistema de información de gestión de mantenimiento. Mi tienda debía aprobar cualquier cambio local a modo de prueba.

En ese momento, estábamos rascándonos la cabeza sobre cómo sacar a los supervisores de sus escritorios y ponerlos en el piso para pasar más tiempo cara a cara con los empleados de artesanía. Recibí una llamada de un gerente de mantenimiento de la planta solicitando dejar de registrar el tiempo de la orden de trabajo de los empleados en los formularios del horario de trabajo diario. Esto fue logrado al final de cada turno por los supervisores de las órdenes de trabajo completadas. Cada supervisor dedicó aproximadamente una hora a esta tarea administrativa.

Parece que la entrada de datos al MMIS se retira de la propia orden de trabajo. La hoja de programación solo se usa para asignaciones de trabajo. Había ideado un proceso simple de auditoría para garantizar la precisión. Aceptamos con mucho gusto su propuesta.

Aproximadamente dos meses después, me llamó y me dijo que sus supervisores todavía estaban atados a sus escritorios. De alguna manera habían encontrado más trabajo administrativo que hacer. Su investigación adicional indicó que sus supervisores no sabían qué hacer con el tiempo de piso adicional. Pidió ayuda con este oxímoron.

Escribiré varias publicaciones de blog de seguimiento, provocadas por este síntoma, de un problema mayor que descubrimos durante los meses siguientes, pero quiero centrarme en la Ley de Murphy que cubre lo que sucedió aquí:el trabajo se expandirá para llenar el tiempo asignado. Una obviedad general es que cuando elimina un trabajo repetitivo del día a día de una persona, es mejor que tenga algo para reemplazarlo o el empleado encontrará algo para llenar el vacío. Este es un gran problema con cualquier cambio en el diseño del trabajo.

Va más allá cuando consideramos que hay un efecto dominó en cualquier sistema cuando hacemos un cambio. Tenemos que entender realmente cómo funciona realmente el sistema si realmente queremos gestionar los resultados. Esto es especialmente importante cuando afectamos la jornada laboral de una persona. Y a lo largo de los años, cambios aparentemente pequeños en muchos sistemas heredados han nutrido y madurado procesos / métodos alternativos, lo que ha dado como resultado depender de las personas para realizar aquello de lo que la organización es responsable:capacitación y desarrollo. Y sostengo que la víctima suele ser el supervisor de primera línea.

El problema más importante que encontramos fue la capacidad de nuestros supervisores para supervisar y aún más revelador fue "¿qué queremos decir con supervisar?" ¿Qué significa cara a cara? ¿Cómo encaja una orden de trabajo planificada en la bolsa de herramientas del supervisor? ¿Cómo comunicamos el cambio? ¿Qué herramientas tiene el supervisor? ¿Cuáles son las mejores prácticas industriales para los supervisores?

Quizás deberíamos comenzar con la pregunta:¿Por qué necesitamos supervisores? No soy un experto, pero daré ejemplos reales de cómo algunas empresas han abordado la cuestión. Pueden incluir una planta sin administración, cara a cara como habilidad interpersonal, organizaciones de aprendizaje, "empoderamiento", capacitación y desarrollo y, con suerte, algunos ejemplos enviados por mis fieles lectores.

Recuerde:la humildad triunfa sobre el orgullo.