Worthington Industries:la búsqueda y el poder de cero

Jody Willeman comenzó a sentir una tremenda presión en su pie izquierdo. Luego vino el sonido de los huesos de sus pies rompiéndose, uno por uno.

"El pie estalló y crujió al menos cinco veces", dice. "Sabía que sucedió algo malo".

El coordinador de seguridad Ryan Lamb (derecha) y el trabajador de la línea de galvanización Jason Willeman. Jason es el hermano gemelo de Jody Willeman, que resultó herido en un accidente en la planta en 2004.

En este día de otoño de 2004, Willeman, un operador de línea de galvanizado en la planta de procesamiento de acero de Worthington Industries en Delta, Ohio, trató de realizar un mantenimiento rápido en una boquilla de aire de alta presión y evitar una costosa interrupción de la línea. Había realizado la tarea de reemplazar y reparar "cinco o diez veces antes" por sí mismo. Pero en esta ocasión, un error de procedimiento combinado con la dilatación de la boquilla obligó a su pie entre un trozo de tubo cuadrado de acero y la estructura de la máquina. El pie estaba siendo comprimido en este tornillo de banco improvisado.

"Podría haber perdido muy fácilmente mi pie si un técnico de mantenimiento cercano no hubiera accionado el interruptor y me hubiera quitado ese equipo", dice. "De lo contrario, no habría nada que lo detuviera".

Willeman pasó los siguientes dos meses con una bota estabilizadora para permitir que se curaran sus huesos metatarsianos rotos.

"Pagué el precio", dice. "Nunca olvidaré lo indefenso que me sentí".

La planta de Worthington en Delta es una de las más seguras del sector de metales de Estados Unidos y de la industria estadounidense en su conjunto. Terminó su año fiscal corporativo reciente el 31 de mayo de 2007 con cero lesiones o enfermedades registrables por OSHA y cero casos de DART (lesiones o enfermedades que requieren días de ausencia, restricciones y / o transferencias) - un lapso de 306,559.25 horas de trabajo. La planta ha mantenido un récord de seguridad impecable desde el 7 de mayo de 2006. A modo de comparación, los datos más recientes del Departamento de Trabajo de EE. UU. Muestran que los competidores de la planta en la fabricación de formas de acero laminado (aquellos con un código del Sistema de Clasificación de la Industria de América del Norte de 331221) tenían una tasa de lesiones / enfermedades registrables por OSHA de 10.2 casos por cada 100 empleados equivalentes a tiempo completo y una tasa de tiempo de trabajo perdido de 4.5 casos por 100.

El sitio de Delta procesa más de 1,55 millones de toneladas de acero por año.
Fotos de Kim Koluch / Considerando la fotografía de los lirios

Pero los líderes de la planta quieren que la fuerza laboral de 185 personas nunca se olvide de las incidencias pasadas:la lesión en el pie de Willeman y las lesiones en las manos de varios años hasta el técnico de mantenimiento Terry Hardin y el operador Hugo Barajas. Esos tres se encuentran entre los trabajadores que se ofrecieron como voluntarios para aparecer en testimonios grabados en video que se reproducen regularmente en las reuniones de la planta.

"Si alguna vez te tomas un día libre o un minuto libre para pensar en prácticas seguras, será entonces cuando ocurrirá la próxima lesión", dice el superintendente Cleve Deskins. "No puedes descansar. Aquí no".

Los peligros están siempre presentes en esta planta de alto volumen y ritmo rápido. Montañas de bobinas de acero y rollos interminables de bandas de retención de metal pueden ser muy afiladas. Las cizallas y las cuchillas giratorias que cortan y cortan materiales presentan riesgos de laceración y corte iguales o mayores. Máquinas grandes y complejas, con engranajes y transportadores zumbando, empujan, tiran y arrastran el acero a través de varias etapas de procesamiento. Las ollas y fosas de 10 pies de profundidad contienen zinc fundido que excede los 870 grados Fahrenheit. Los productos químicos, gases y ácidos son esenciales para las recetas de producción. Las grúas puente transportan continuamente cargas útiles de varias toneladas. Y las carretillas elevadoras totalmente cargadas suben y bajan por los pasillos.

"No estamos trabajando en una fábrica de donas", dice el gerente de operaciones Jeff Leeper. "Esta es la industria pesada".

Todo esto hace que el historial de seguridad de Worthington sea tan notable, y la falta de voluntad para bajar la guardia es tan necesaria.

El pasado da forma al presente.

"Hace años, el proceso de pensamiento solía ser que cuando trabajabas en una pieza de equipo, especialmente una cortadora, te iban a cortar. Era parte del trabajo", dice Deskins. "Ya no pensamos de esa manera".

David Leff (izquierda) es el gerente corporativo de salud y seguridad ambiental de Worthington. Jeff Leeper es el gerente de operaciones del sitio de Delta.

Leeper recuerda una celebración en la planta, con filetes a la parrilla, cuando el departamento de cortadoras estableció un récord de producción a fines de la década de 1990.

"Cuatro personas fueron cortadas allí durante el mes y estamos volteando bistecs", dijo. "Mirando hacia atrás, no tiene sentido. Es como, ¿por qué estamos celebrando?"

Sin embargo, al igual que con los videos de lesiones, tales eventos son una parte importante de los 10 años de historia del sitio y sirvieron como impulso para el trabajo y las herramientas que han convertido a Delta en el modelo para la seguridad de la planta en Worthington Industries.

Matt Frey examina un pozo de zinc fundido a 870 grados.

Solo los hechos

Planta: Planta de procesamiento de acero de Worthington Industries en Delta, Ohio. Delta se encuentra a 40 kilómetros al suroeste de Toledo.

Tamaño de la planta: 426,000 pies cuadrados.

Empleo en plantas: 185 empleados no sindicalizados, incluidos 14 trabajadores de mantenimiento y un gerente de mantenimiento.

Productos: La planta sirve como puente entre las capacidades de los principales productores de acero y las necesidades especializadas de los usuarios finales. Sus procesos incluyen decapado, galvanizado en caliente, corte y nivelación de tensión.

Producción: El sitio procesa más de 1,55 millones de toneladas de acero al año. La producción en las líneas de galvanizado y decapado funciona las 24 horas del día, los siete días de la semana. La producción en la línea de corte longitudinal funciona las 24 horas del día, de cinco a seis días a la semana.

FYI: La planta fue construida sobre un antiguo maizal. Se inauguró en 1997 con 20 empleados. ... El sitio está ubicado frente a su mayor proveedor, North Star BlueScope, una miniacería de producción de acero. ... La planta entrega todo su inventario de acero en tres semanas.

LA REGLA DE ORO Y MÁS ALLÁ
La seguridad de la planta en Worthington se deriva de la Regla de Oro de la empresa, una filosofía creada por el fundador de la empresa, John H. McConnell en 1956. Establece que "tratamos a nuestros clientes, empleados, inversores y proveedores como nos gustaría ser tratado." A eso se une la creencia de que "las personas son nuestro activo más importante".

El impulso para lograr la perfección de la seguridad (cero lesiones, enfermedades y cuasi accidentes relacionados con el trabajo) a diario se produjo 45 años después, en 2001.

"Nos dimos cuenta de que además de querer ser buenos ciudadanos corporativos, teníamos que asegurarnos de tener un ambiente de trabajo bueno y seguro", dice George P. Stoe, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de la compañía.

La producción y las ganancias son cruciales, pero no se anteponen a la seguridad.

"Pedimos a las personas que se aseguren de no tomar atajos, tratando de hacer cosas que creen que van a ayudar a la empresa, pero que no son seguras", dice Stoe. "Descubrimos que cuando hay incidentes, muchas veces están directamente relacionados con alguien que intenta hacer un trabajo 'mejor y más eficientemente'".

Es un negocio arriesgado.

"Hemos tenido empleados que estaban dispuestos a aceptar riesgos si eso significaba hacer el trabajo más rápido", dice Deskins.

"Había una propensión de los empleados a cometer un 'acto heroico' para evitar un cierre", dice Leeper.

"Había una tendencia a omitir la parte de evaluación de riesgos y simplemente terminar", agrega el coordinador de seguridad Ryan Lamb.

En 2000, Stoe dice que la compañía tuvo 1,000 reclamos de compensación laboral que le costaron casi $ 6 millones.

David Leff, gerente corporativo de salud y seguridad ambiental de Worthington, afirma que en 2001, antes de la "revitalización" del programa de seguridad, los costos de compensación del trabajador promediaban casi $ 900 por empleado.

Había que hacer algo.

"Podríamos estar seguros con sólo quedarnos en casa y no venir nunca a trabajar", dice Leeper. "Pero estamos aquí como una empresa de fabricación en funcionamiento para ganar dinero para nuestros accionistas. Debemos producir un producto para que nos paguen por él y ganemos dinero. Pero queremos hacerlo de una manera segura; no No quiero que nadie resulte herido en el proceso. De alguna manera, debemos lograr ambas cosas. Están muy interrelacionadas. La seguridad, la producción, la calidad y el costo impulsan nuestro negocio ".

La relación simbiótica entre seguridad y producción se formalizó con la creación en 2001 de una iniciativa administrada localmente y con gobierno central conocida hoy en Safe Works.

"Proyectos de producción, proyectos de seguridad, todos están relacionados", dice el superintendente de procesamiento Zac Guisinger.

El componente centralizado permite la estandarización y la búsqueda de las mejores prácticas en toda la empresa. El componente localizado permite a las plantas la libertad de abordar sus problemas y necesidades más urgentes.

La instalación, que se inauguró en 1997, tiene una superficie de 426.000 pies cuadrados.

La iniciativa se ha desarrollado y expandido desde su inicio, lo que ha llevado a grandes mejoras en Delta y otros sitios de Worthington.

A nivel de toda la empresa, estos incluyen:
una reducción del 55 por ciento en los registros de OSHA desde 2002;
una reducción del 73 por ciento en los costos de compensación del trabajador por caso desde 2001 (de $ 900 por empleado a la cifra actual de $ 330 por empleado; eso es un gran ahorro si se considera que Worthington emplea a 8,000 personas);
El 21 por ciento de los 63 sitios de fabricación de Worthington registraron cero casos registrables de OSHA y cero casos de tiempo de trabajo perdido en el año fiscal 2007, y otro 16 por ciento registraron casos registrables pero sin DART.

La planta de Worthington en Delta, Ohio, tiene 185 empleados.

Delta ha caído de una tasa registrable de OSHA de 4.99 por cada 100 empleados a tiempo completo en 2001 a 3.35 en 2004 a 0.00 en el año fiscal 2007. Su tasa de casos DART pasó de 2.24 en 2004 a 0.00 en el año fiscal 2007.

El líder del equipo de la línea de galvanizado, Jody Willeman (derecha), posando con el superintendente de procesamiento Zac Guisinger, dice que el sitio tiene como objetivo aprender de cada situación de seguridad.

LA INICIATIVA DE TODOS
El éxito proviene de la naturaleza práctica de Safe Works. Si bien el programa es voluntario, todos los empleados son responsables y se les pide que participen.

Para los líderes de planta y departamentales, eso significa "predicar con el ejemplo":desempeñar un papel activo, mostrar apoyo visible, brindar comunicación diaria y desafiar a las personas a que hagan lo mejor que puedan. Para los trabajadores por horas, eso significa intensificar, participar y usar herramientas y procesos que hacen que ocurra un cambio positivo en la planta.

"La mayoría de la gente cree que la seguridad es una iniciativa de arriba hacia abajo, pero nosotros no nos sentimos así", dice Stoe. "Todos se benefician del proceso de mejora de la seguridad y todos deben tener voz en cómo funciona".

Cuando involucra a técnicos de mantenimiento, operadores y otras personas y en ese rol de liderazgo, dice Deskins, el resultado es un tipo diferente de trabajador.

"Nuestra gente no solo está entrando, saliendo y volviendo a casa", dice. "Tenemos personas que están entusiasmadas, motivadas y se sienten desafiadas. Saben que tienen oportunidades para hacer cosas diferentes".

Eso puede explicar por qué la planta tiene un 1% de absentismo y un 2% de rotación.

"Nuestra gente quiere participar", dice Deskins. "Quieren ser parte de esto".

Safe Works se trata de velar por su seguridad y la seguridad de quienes lo rodean. "Eres el guardián de tu hermano", dice Lamb.

"Cuando se trata de seguridad frente a volver a poner en funcionamiento un equipo, no hay equilibrio", dice el técnico de mantenimiento Tim Bandy. "Si no puede hacerlo de manera segura, no lo haga. Es así de simple".

Y se basa en mensajes positivos y refuerzo positivo.

"Está bien cometer un error", dice Willeman, quien hoy es un líder de equipo en la línea de galvanización. "Cometiste un error. Necesitamos mejorar. ¿Qué podemos aprender de eso? No queremos penalizar. Queremos mejorar continuamente y eliminar la oportunidad de que el error vuelva a ocurrir".

Las bobinas de acero y las bandas de retención de metal pueden ser muy afiladas.

HERRAMIENTAS QUE PUEDE USAR
Safe Works abarca una variedad de componentes, herramientas y proyectos. Lo que sigue es una explicación de algunos de los elementos más importantes de la planta de Delta y de Worthington en su conjunto.

BRITE: Un acrónimo de Business and Risk Improvement Techniques for Everyone, este es el programa de refuerzo basado en el comportamiento de la empresa. Utiliza el poder del refuerzo positivo para modificar las acciones existentes de los trabajadores para que los empleados tomen decisiones seguras mientras realizan actividades relacionadas con el trabajo.

Los empleados se ofrecen como voluntarios para observar a sus compañeros en busca de comportamientos seguros seleccionados por el equipo de trabajo (conocidos como Pinpoints) y entregan tarjetas de forma anónima a los gerentes que marcan las acciones correctas e incorrectas. Los datos se grafican en tablas métricas en el área de trabajo. Cuando los trabajadores del equipo siguen correctamente los procedimientos para un Pinpoint determinado durante 30 días consecutivos, se asume que el comportamiento está arraigado y se ha convertido en un hábito de trabajo seguro. Luego, el Pinpoint se retira y los miembros del equipo reciben un obsequio de felicitación (tarjeta de obsequio de la estación de servicio, certificado de obsequio de comida rápida, etc.).

Los trabajadores estacionados en la sala de control de la línea de galvanizado abordaron recientemente los siguientes tres puntos:

Utilice siempre el equipo de protección personal adecuado en el soporte de laca.
Utilice siempre el pasamanos cuando suba o baje las escaleras.
Deseche todos los peligros de resbalones.

"Eligen sus propios Pinpoints", dice Lamb. "Observan sus áreas y deciden en qué es importante trabajar".

Consejo de seguridad: Los gerentes y representantes de cada departamento de la planta se ofrecen como voluntarios para servir términos de dos años en el consejo de seguridad, también conocido como el Equipo de Producción Segura. Los miembros actúan como embajadores de la seguridad de sus compañeros. El grupo formula y difunde políticas, procedimientos y prácticas que promueven un ambiente de trabajo seguro. También es un vehículo para la comunicación bidireccional y permite a los empleados participar en el proceso.

"Cuando mencionamos un proyecto durante la reunión, permanece en la lista hasta que se completa", dice Willeman. "No surge en una reunión y luego se olvida. Hay responsabilidad. Si se designa como un proyecto, ¿qué debemos hacer para terminarlo?"

Identificación de problemas y resolución de problemas de causa raíz: Los equipos se reúnen con regularidad para examinar formalmente cada operación y proceso. Se anotan los problemas o problemas potenciales relacionados con la seguridad, la ergonomía y la eficiencia. Los miembros del equipo utilizan análisis de causa raíz, modos de falla y análisis de efectos, diagramas de espina de pescado, análisis de cinco motivos, diagramas de Pareto, etc., para llegar al meollo del asunto.

"Por un problema de seguridad o ergonómico, tratamos de eliminar el peligro mediante la ingeniería", dice Rick Mitchell, gerente de seguridad de Steel Group de Worthington. "Llegamos a la raíz de las causas que conducen a posibles lesiones o situaciones. No podemos solucionar los problemas y no lo haremos".

En un área de producción de la planta de Delta, un proceso requería que un operador colocara un patín de madera sobre una mesa giratoria. Se tuvieron que colocar hasta 150 patines durante un turno. El problema era que los patines tenían hasta 54 pulgadas de ancho y pesaban hasta 90 libras cada uno.

"Teníamos a un tipo aquí que pesaba 120 libras tirando esos patines", dice Lamb. "Ese trabajo está bien cuando tienes 20 años, pero esa tensión se acumula con el tiempo".

Los miembros del equipo examinan periódicamente cada operación y proceso en busca de problemas de seguridad.

Un problema relacionado era que este proceso no podía satisfacer la demanda de los procesos ascendentes y descendentes.

Para resolver el problema, los ingenieros adquirieron un robot poco usado de una empresa hermana. Los trabajadores de mantenimiento realizaron toda la programación, instalación y protección de la automatización. Por menos de $ 10,000, la operación se hizo más segura, más rápida y más eficiente.

"Evaluamos lo que podemos hacer para ayudar en un área de producción determinada", dice el gerente de mantenimiento Bob Hardin. "Operaciones proporciona su opinión y desarrollamos una solución juntos. El planificador de mantenimiento también está involucrado. Se crea un plan de juego. Luego se emite una orden de trabajo para arreglarlo".

Si bien los equipos son el método más visible, las personas también han levantado la mano para resolver problemas. Por ejemplo, el trabajador de la línea de galvanización Jason Willeman (hermano gemelo de Jody) notó que el procedimiento de espacio confinado del área no coincidía con la forma en que realmente se realizaba el trabajo. Realizó juicios simulados y procedió a reescribir el procedimiento. Después de que su trabajo se sometió a una revisión y aprobación completas, se le ofreció la tarea de reescribir los procedimientos de espacios confinados para todas las ubicaciones de la planta que requerían reclasificación. Aceptó el desafío.

"Sé que no fue fácil para él reunir todo eso. Hubo muchas, muchas revisiones", dice Leeper. "Lo hizo mejor de lo que cualquiera de nosotros podría haberlo hecho porque está íntimamente involucrado en el proceso".

Hoy, Jason Willeman también brinda capacitación a los trabajadores sobre los procedimientos y la seguridad en espacios confinados.

"Cuando trabajaba en la planta, nunca tenía que entrar en espacios reducidos", dice Lamb. "Entonces, cuando estaba entrenando en espacios confinados, básicamente les estaba diciendo algo que alguien me dijo. Jason realmente hace esto. Lo hacemos entrenar. Alentamos a los muchachos en el piso a entrenar a los muchachos en el piso".

Evaluaciones de EPP: Los exámenes y evaluaciones se realizan con regularidad para medir el rendimiento y la viabilidad del equipo de protección personal.

En un caso, los líderes de producción y seguridad notaron que los trabajadores que usaban un estilo particular de protector de brazo estaban experimentando lesiones (principalmente cortes y rasguños) alrededor del área del pulgar del usuario. La planta envió a 30 trabajadores a la feria comercial Ohio Safety Congress, donde, entre otros productos, identificaron un estilo de protectores de brazos anti-cortes que brindaban mayor protección para el pulgar.

"El producto era bueno, pero podría haber sido mejor", dice Leeper. "Entonces, según nuestros comentarios, el proveedor cambió el diseño y la funcionalidad de la protección. Rediseñaron y cambiaron el producto para satisfacer nuestros deseos y necesidades".

Los proveedores también ayudan a la planta proporcionando muestras de guantes, gafas de seguridad y otros consumibles para probar y comparar.

"Los trabajadores tienen voz sobre qué PPE prefieren", dice Mitchell. "Cuando se trata de comodidad y portabilidad, nadie lo sabe mejor que ellos".

Proyectos de equipo: Los equipos multifuncionales de siete personas se unen para hacer que suceda el cambio.

"Al principio, este grupo de personas no se conoce tan bien", dice Willeman. "La intención es construir relaciones, pero lo que hemos visto es una cantidad asombrosa de trabajo significativo realizado".

El equipo se reúne en un aula durante dos días e identifica un proyecto de planta en el que trabajar. El proyecto puede relacionarse con cualquier cosa. El equipo elige el objetivo y el plan. Muchos de los proyectos terminan ligados a la seguridad. Las bases de los postes se pintaron recientemente para que sean más visibles para los conductores de montacargas. Se colocó letrero para advertir de los peligros de seguridad en un área. Las estaciones de lavado de ojos a lo largo de la línea de decapado se pintaron de naranja para que sean más visibles para los usuarios potenciales. Se creó una estación de simulación para enseñar a los nuevos empleados cómo flejar bobinas de acero de forma segura.

"Hacemos que un gerente se involucre en el proyecto por razones presupuestarias", dice Deskins. "El equipo trata de encontrar una buena relación calidad-precio. Queremos algo que se vea bonito y que dure por un buen precio. Tenemos algunas personas capacitadas por aquí que hacen trabajos de hormigón, carpintería, pintura. Sus habilidades han demostrado ser invaluables".

Equipo de primera respuesta: Los 28 miembros del Equipo de Primera Respuesta de la planta se reúnen una vez al mes para recibir capacitación y revisar procedimientos en temas como primeros auxilios, reanimación cardiopulmonar y desfibriladores externos automáticos (DEA). Están preparados en caso de emergencia. El líder del equipo es Dean Witt, un operador de la línea de galvanizado.

"Dean dirige el espectáculo", dice Lamb. "Tomó dos meses de entrenamiento en su tiempo libre para obtener la certificación de instructor de la Cruz Roja Americana. Eso tomó la iniciativa de su parte. Ahora hace todo el entrenamiento por nosotros".

Witt también reunió un equipo para revisar y renovar las bolsas de trauma de la planta. Cada una de estas bolsas voluminosas, estratégicamente ubicadas alrededor de la planta, solía contener 75 libras de suministros y equipos.

"Si tuviera que correr con una de esas bolsas, sentiría que alguien tendría que usar el DEA conmigo", dice Witt. "La bolsa fue instalada originalmente por un paramédico. Teniendo en cuenta que los paramédicos pueden estar en nuestra planta en cinco minutos, el contenido fue más allá del alcance de la misión y el enfoque del equipo. Revisamos y decidimos qué era necesario y qué no. "

Se eliminaron tanques de oxígeno, una variedad de máscaras de oxígeno y una multitud de tablillas. Hacían el corte elementos como vendajes, gasas, mascarilla de reanimación y ungüentos para quemaduras. Hoy en día, esas necesidades se guardan en una bolsa con correa para el hombro que pesa ocho libras.

Capacitación en seguridad: La planta de Delta solía realizar toda su capacitación anual en seguridad en una sesión masiva. "Poner a la gente en una habitación y hablarles todo el día era exagerado", dice Lamb. "Es difícil prestar atención cuando es tan largo".

Hoy en día, la formación se ofrece regularmente en sesiones de 15 a 30 minutos. Los trabajadores guardan tarjetas perforadas en su billetera o escritorio que les indican qué clases deben tomar. Las sesiones incluyen:nivel eléctrico I, bloqueo / etiquetado, planes de acción de emergencia, concientización sobre aguas pluviales (eliminación de sustancias químicas y regulaciones ambientales), comunicación de peligros, desechos peligrosos RCRA, incidentes y cuasi accidentes, permisos de trabajo en caliente, sistemas de gestión y espacios confinados. La tarjeta se perfora cuando la persona toma una clase. Cuando el trabajador recibe los 10 golpes requeridos, participa en un sorteo de tarjetas de regalo de $ 50.

Hojas visuales: La tarjeta perforada es un ejemplo del uso de herramientas visuales para mejorar el desempeño en seguridad. Otros elementos visuales que utiliza la planta de Delta son:láminas cargadas de fotografías que muestran a los trabajadores qué PPE deben usar (y no se pueden usar) para un área de producción determinada; tableros de video en los comedores que brindan mensajes de seguridad y diapositivas de capacitación; y un semáforo que alerta a los trabajadores cuando se publica un nuevo informe de seguridad en los paneles de información y métricas. Esos tableros también incluyen fotografías de miembros del Equipo de producción segura y del Equipo de primera respuesta.

Videos: Si una imagen vale más que mil palabras, un testimonio de seguridad grabado en video vale mucho más. Como se mencionó al principio de la historia, la planta ofrece a los trabajadores la oportunidad de contar su relato de primera mano sobre lesiones en el lugar de trabajo y cuasi accidentes en videos de Momentos de seguridad. Algunos de los clips de tres a cinco minutos describen eventos que ocurrieron en el sitio. Pero dada la escasez de incidentes en los últimos años, el estudio de caso con frecuencia relata una lesión o un evento que tuvo lugar en un empleador anterior.

Educar a los forasteros: Los trabajadores de Worthington se centran en la seguridad, pero ¿qué pasa con los visitantes, distribuidores, contratistas y camioneros que llegan a la planta a diario? Las únicas lesiones sufridas en Delta durante el último año ocurrieron a personas externas que evitaron las prácticas laborales seguras.

"Todos aquí están asignados a vigilarlos", dice Ray Marteney, un líder de equipo en la línea de galvanización. "Muchas veces, tenemos tipos que dicen:'Sabemos lo que estamos haciendo'. Se apresuran y hacen su trabajo y puedes ver los peligros a los que se exponen ".

Si bien es difícil hacer un seguimiento de los conductores de camiones que visitan la planta por períodos breves, los visitantes frecuentes o de largo plazo deben realizar un breve curso de capacitación antes de que se les permita ingresar a la planta.

Premios: La empresa y la planta ofrecen numerosos honores por su desempeño en seguridad. El Premio del Presidente de Worthington se otorga anualmente a las plantas que completan el año fiscal con cero casos registrables y cero casos DART. Delta fue uno de los 13 ganadores de este año (consulte la barra lateral en la página 16). El Premio del Presidente se otorga a las plantas que completan el año fiscal sin casos de DART o aquellas que logran importantes mejoras de seguridad. El premio Safe Works Team Award se otorga trimestralmente a los departamentos de cada planta que no tienen accidentes y logran criterios adicionales establecidos por el consejo de seguridad de la planta. El premio Safe Worker se otorga trimestralmente a las personas en cada planta que no han tenido accidentes, tienen un historial de seguridad y asistencia sobresaliente, participan en BRITE y cumplen los criterios establecidos por el consejo de seguridad local.

LEVANTANDO EL BARRA
Los 185 empleados de la planta de Worthington en Delta, Ohio, se han unido para mejorar la seguridad y hacer un poco de historia.

Stoe llama a la planta "un diamante" para la empresa.

Las plantas hermanas de Delta lo tienen en alta estima. "He trabajado en bastantes plantas de Worthington y siempre te comparan con Delta", dice Guisinger.

Todo esto significa dos cosas:

1) Se ha elevado el listón.

"Buscamos llevar esto de excelente a perfecto", dice Leff. "Hemos cambiado la cultura. Estamos empezando a avanzar hacia métricas líderes, como los cuasi accidentes. Estamos analizando el potencial de incidentes. BRITE también es más una métrica líder. Nos estamos enfocando en cambiar el comportamiento de las personas. se centran en la pieza de prevención, no solo en lo que sucedió ".

El cero puede ser un número abrumador.

"Cuando empezamos a hablar de cero lesiones y cero accidentes, para mí fue una empresa enorme", dice Guisinger. "Prefiero salir y construir una planta porque puedes construirla y conectar los puntos y tienes algo cuando está hecho. Cuando hablamos de cero lesiones, pensé que iba a ser muy difícil porque abarca todos los aspectos de your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.); chemical; thermal; gravity; noise; etc.

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.