Líderes en mantenimiento, Parte 2

En la Parte 1 de esta serie sobre liderazgo de mantenimiento, exploré dos puntos:

1. Los líderes de mantenimiento deben saber hacia dónde dirigirse para convertirse en líderes eficaces.

2. El rol de liderazgo consiste en lograr que otras personas hagan lo que usted quiere que hagan.

Ampliemos ese segundo punto.

Para que las personas hagan lo que usted quiere que hagan, debe crear continuamente procesos comerciales que les permitan rendir al máximo. Como líder de mantenimiento, debe darse cuenta de que las personas nunca pueden ser más efectivas que el sistema en el que trabajan.

En una encuesta web reciente a 442 líderes de mantenimiento, IDCON preguntó:"¿Cuánto tiempo dedican sus planificadores de mantenimiento a planificar el trabajo de mantenimiento?" El sesenta por ciento de los encuestados afirmó que menos del 30 por ciento del tiempo de los planificadores se dedica a planificar el trabajo. El veintiséis por ciento dijo que los planificadores planifican menos del diez por ciento del tiempo.

Figura 1. Se preguntó a los encuestados:"¿Cuánto tiempo
sus planificadores de mantenimiento gastan en la planificación real de
trabajo de mantenimiento? ”

En una encuesta de seguimiento, preguntamos:"¿Por qué los planificadores no planifican?" Dadas 11 opciones, los encuestados dijeron que las tres razones principales son:

1. Demasiadas prioridades emocionales (trabajo que podría esperar el horario de descansos).

2. Demasiados trabajos de hágalo ahora debido a averías en el equipo.

3. Operaciones no es compatible con el proceso de planificación.

En este ejemplo, los líderes deben ayudar a establecer roles y responsabilidades para los planificadores y las personas involucradas en el proceso de planificación y programación y luego asegurarse de que se sigan los procesos. Deben trabajar con las operaciones, las tiendas y la ingeniería para acordar las reglas de prioridad de las órdenes de trabajo, programar los tiempos de corte, identificar los equipos y repuestos críticos, y mucho más.

La posibilidad de conseguir que la gente haga lo que usted, como líder, quiere que hagan aumenta drásticamente si se instituyen facilitadores en la planta.

Walk the Talk
Date cuenta de que tu gente sigue tu ejemplo. Los empleados hacen lo que tú haces, no lo que les dices que hagan. Es fundamental "predicar con el ejemplo" haciendo un seguimiento y apegándose a los planes, las mejores prácticas y los facilitadores que usted, como líder, ha implementado.

Un líder que constantemente comienza las reuniones tarde tendrá muchas dificultades para inculcar buenas prácticas de programación en la organización. Un líder no puede esperar planes de órdenes de trabajo de calidad si constantemente pide que se complete un trabajo innecesario de última hora. Un líder no puede esperar una artesanía de clase mundial si los artesanos no están capacitados, o si hay una falta de apoyo financiero para las reparaciones, no se dedica tiempo para completar los trabajos, no hay estándares o no hay expectativas detalladas.

Si usted es un verdadero líder de mantenimiento, asegúrese de que cada intento de mejora tenga sustancia detrás produciendo un plan sólido donde se consideren los costos y beneficios antes de involucrar a toda la organización. Es muy común ver que una planta se inscribe en el proyecto del mes, solo para ser reemplazada por un nuevo esfuerzo unos meses después.

Mientras visitaba una planta hace unos años, mencioné que las mejoras de confiabilidad deberían continuar para siempre. Es un proceso continuo. Un artesano de la audiencia dijo:"En esta planta, siempre son ocho semanas, y el rendimiento para las mejoras de confiabilidad en ocho semanas probablemente será bastante pequeño". Sin entender muy bien lo que quería decir, explicó además:“Se anuncia que todos los esfuerzos de mejora iniciados durarán para siempre. La vida media de una nueva iniciativa de mejora en la planta es de unas ocho semanas. Por lo tanto, siempre en esta planta significa un proyecto de ocho semanas ”.

Aunque la declaración fue en parte una broma, tenía razón en el dinero para esta planta en particular.

Busque la Parte 3 de esta discusión en el próximo número de Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
Consultores de Gestión en Fiabilidad y Mantenimiento - IDCON
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