Liderazgo de mantenimiento, Parte 3

En las partes 1 y 2 de esta serie de columnas, describí la necesidad de desarrollar habilidades de liderazgo en mantenimiento. Los puntos principales fueron:

1. Los líderes de mantenimiento deben saber hacia dónde dirigirse antes de convertirse en líderes eficaces.
2. El rol de liderazgo consiste en lograr que otras personas hagan lo que usted quiere que hagan.
3. Permita que su gente comprenda y respalde los procesos comerciales básicos.
4. Camine con lo que hable. Si se inicia un cambio, quédese con el programa.

En este artículo de Asesor, explicaré los roles de ejecución y motivación en un liderazgo efectivo.

Puente sobre el cañón Know-do
Existe una pequeña brecha entre la inexperiencia y el conocimiento. Sin embargo, existe un enorme cañón entre conocer y hacer.

Sabemos que hacer. Sabemos por qué deberíamos hacerlo. A menudo, incluso sabemos cómo hacerlo. Sin embargo, la mayoría de nosotros no cambiamos, ni como individuos ni en la forma en que ejecutamos nuestro programa de mantenimiento. El problema es que la mayoría de los esfuerzos de mejora se basan en la suposición de que todo lo que tiene que hacer es explicarle a la gente que las cosas podrían mejorar y luego decirles cómo hacerlo.

¿Eso funciona en la vida real?

"Fumar y beber en exceso es realmente malo para usted".

"¿Ah, de verdad? Bueno, entonces lo dejaré de inmediato ".

Nuestra sociedad no tendría fumadores, alcohólicos, drogadictos, tarjetas de crédito redactadas en exceso o apostadores si no fuera por el hecho de que es difícil aplicar los principios que sabemos que son verdaderos.

En mi línea de trabajo, capacito a personas en planificación y programación, análisis de causa raíz, gestión de almacenes y mantenimiento preventivo. La solicitud de capacitación y consultoría es siempre una parte agradable del negocio, pero siempre trato de preguntarle al cliente potencial:"¿Qué pasará después de que se complete la capacitación?" La respuesta suele ser que no existe un plan. En muchos casos, se supone que, por ejemplo, el entrenamiento de la causa raíz resolverá los problemas de la planta o que el entrenamiento de mantenimiento preventivo automáticamente hará que las personas creen un proceso de PM.

El entrenamiento de la conciencia es uno de los primeros pasos, pero obviamente necesitamos recordar lo que sabemos que es cierto:la ejecución es la clave, no el conocimiento en sí mismo. Me refiero a los cuatro principios anteriores de esta serie de artículos cuando se trata de ideas sobre cómo implementar una “cultura del hacer” en su planta.

Motivar a las personas de mantenimiento
¿Necesitamos una estrategia diferente para motivar al personal de mantenimiento que la que usamos para otros empleados de la planta? No lo creo. Una buena regla general es que las personas son personas, incluso si tienen apodos graciosos pegados en sus cascos, son miembros de sindicatos o empleados asalariados. La cuestión de cómo motivar a las personas a menudo surge en los esfuerzos de mejora de las plantas.

Una cosa es segura:una pizza o un sombrero barato nunca, por sí solo, ha motivado a nadie a hacer un mejor trabajo. El gran premio en la categoría de motivación no motivadora es para el hospital donde mi esposa trabajó como fisioterapeuta durante varios años. Como muestra de agradecimiento en la época navideña, a todos los miembros del personal se les dio un rollo de caramelos Lifesavers con la nota que decía "eres un salvavidas". ¿Cómo es eso de motivación?

¿Cómo motivan los líderes a las personas? Primero, tenga en cuenta que pocas personas en este mundo pueden motivar e inspirar a las masas a través de discursos de concentración. Con la excepción de Nelson Mandela, Winston Churchill, Mahatma Gandhi y algunos otros, los líderes deben confiar en la motivación de las personas uno a uno. Los líderes deben tomarse el tiempo para escuchar, discutir ideas y desafiar enfoques con cada subordinado directo para lograr el cambio.

El orgullo por nuestro trabajo precede a otros incentivos para la mayoría de las personas. Por lo tanto, los líderes deben brindar retroalimentación honesta utilizando una diplomacia hábil.

En mi opinión, el orgullo y el reconocimiento de la mano de obra son más importantes que cualquier regalo para motivar a las personas, aunque el dinero tiene su lugar en cualquier esfuerzo de mejora. Hay demasiadas personas dedicadas a trabajos peligrosos y relativamente mal pagados como soldados y buceadores para que yo crea que el dinero es el factor número uno para motivar a la gente.

Con eso en mente, establezca los procesos de trabajo correctos y haga un seguimiento de cerca del progreso para lograr el cambio.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
Consultores de Gestión en Fiabilidad y Mantenimiento - IDCON
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