7 errores de gestión de mantenimiento que deben evitarse

Existen muchos paradigmas y leyendas en torno a la gestión del mantenimiento en las plantas. A menudo, se sabe que las leyendas no son ciertas, pero la gente vive con ellas porque es políticamente correcto o simplemente conveniente.

Para tener éxito en la mejora de la confiabilidad de los equipos y la gestión del mantenimiento, las plantas deben romper las leyendas y los errores que existen en sus organizaciones. Algunos de los errores se abordarán en este artículo. Es posible que se sientan incómodamente cerca de describir cómo funciona su planta.

1. El costo de mantenimiento debe reducirse rápidamente

Las plantas deberían reducir los costos de mantenimiento. Pero hay muchas variables que pueden verse afectadas al reducir el presupuesto de mantenimiento. Por lo tanto, es importante considerar cómo se implementa la reducción de costos.

La mayoría de nosotros puede reducir los costos de mantenimiento en cualquier planta del mundo muy rápidamente en un 40 por ciento. Simplemente nos deshacemos de algunas personas y dejamos de hacer ciertos trabajos de mantenimiento. Si tiene la oportunidad de aceptar un trabajo como este, no planee quedarse más de un año. Las consecuencias de la gestión del mantenimiento a corto plazo probablemente serán devastadoras para el costo total, y los problemas comenzarán a aparecer después de uno o dos años debido a los activos mal mantenidos.

Obligar a una planta a reducir los costos de mantenimiento rápidamente puede compararse con pedirle a un equipo de hockey que aumente el número promedio de goles por juego de dos a cuatro sin ningún entrenamiento ni orientación. Lo más probable es que el equipo produzca cuatro goles por partido, si no se consideran otras variables. Obviamente, queremos que gane el equipo de hockey, no solo que marque cuatro goles por partido.

Hay un equilibrio entre los goles marcados y los goles cedidos. Es un misterio por qué muchas plantas no captan este simple concepto de equilibrio. No es raro ver una organización completamente enfocada en los costos sin considerar el panorama general.

Si reducimos el presupuesto de mantenimiento y no cambiamos otros aspectos de la práctica empresarial, lo más probable es que los resultados sean muy deficientes.

Los cambios en el costo de mantenimiento están interrelacionados con la calidad del producto y la producción. Una reducción en el costo de mantenimiento no conducirá a una mejor calidad y producción. Pero una mejora en la confiabilidad del equipo probablemente mejorará el rendimiento y la calidad de la producción. La mejora de la calidad y la producción reducirán el costo de mantenimiento.

El costo de mantenimiento no se puede reducir rápidamente porque se necesita tiempo para mejorar la confiabilidad del equipo. La confiabilidad mejorada reducirá los costos, pero la reducción de costos no mejorará la confiabilidad.

2. A la gente no le gusta el cambio

A menudo escucho que a la gente no le gustan los cambios. En mi experiencia, a la gente le encanta el cambio, simplemente no quiere que otra persona los cambie. Las personas suelen ser muy receptivas al cambio siempre que formen parte del proceso de cambio. El problema es cuando el plan de mejora de un proyecto pasa por el proceso habitual de procesamiento numérico, mientras que a menudo se olvida la participación de las personas.

Por ejemplo, las personas en la planta normalmente pueden identificar oportunidades de mejora de planificación y programación, sin embargo, la mayoría de nosotros somos reactivos por naturaleza; no queremos trabajar con pautas estrictas, como planificar y programar exactamente qué hacer dentro de tres días. Mejorar la planificación y la programación requiere un cambio de cultura junto con procesos y procedimientos detallados y acordados. Aunque sabemos esto, las plantas a veces intentan mejorar la planificación y la programación hablando con una taza de café o, en el mejor de los casos, enviando a un par de planificadores a un curso de planificación y programación de dos días.

Los cambios de producción y operaciones a menudo dependen del 80 al 90 por ciento de las soluciones técnicas, incluida la automatización de procesos. Una iniciativa de cambio de mantenimiento y confiabilidad de equipos depende en un 95 por ciento de los cambios en el comportamiento de las personas. La gestión de mantenimiento debe abordar los problemas de participación y aceptación al mismo tiempo que alienta a las pocas almas entusiastas en un proyecto. El éxito del proyecto se puede expresar como R =Q x A x E (Resultados =calidad de las acciones x aceptación del cambio x entusiasmo por el cambio).

3. Las personas son nuestro mayor activo

Si trabaja en la administración de plantas o como funcionario corporativo, es políticamente correcto decir que "las personas son nuestro mayor activo". La mayoría de los gerentes estarían de acuerdo con esa afirmación. No estoy de acuerdo Las personas no son el mayor activo de una empresa:las personas adecuadas son el mayor activo de una empresa y las personas equivocadas son pasivos.

Confirmé esta opinión durante un seminario reciente para un grupo de supervisores y artesanos. Una de las discusiones comenzó con la pregunta:"¿No es cierto que si cualquier equipo de esta planta perdiera a las personas con peor desempeño (entre el 10 y el 20 por ciento del total), la pérdida apenas se notaría?" Después de que las risas y los señalamientos se calmaron, varias personas confirmaron que siempre había un número de personas en cualquier equipo que "nunca había logrado un día de trabajo honesto". Estas personas destruyen la moral y, en algunos casos, incluso ralentizan al resto de la tripulación.

La gestión de mantenimiento debe ocuparse de personas de bajo rendimiento. Si tiene una relación decente con su sindicato o su fuerza laboral no sindicalizada, generalmente son receptivos a discutir estos asuntos. Los malos resultados también son un gran problema para ellos. También es cierto que las personas no pueden ser más eficaces de lo que les permite ser el sistema en el que trabajan. La gerencia puede minimizar la cantidad de tiempo y energía desperdiciados implementando buenos procesos de mantenimiento y confiabilidad.

4. Tener más personal de mantenimiento en turno reduce el tiempo de inactividad

Si tiene muchos problemas en su planta, las operaciones generalmente requieren más personas en turno para arreglar las averías. Si esta es la situación en su planta, está tomando el camino equivocado.

Si tiene una multitud de problemas en su planta, necesita averiguar por qué y solucionar el origen de los problemas. ¿Cuál es la solución para su planta? Lo más probable es que no tenga tiempo suficiente para reparar todos los problemas del equipo que se encuentran en su área y no siempre encuentra los problemas antes de una avería. Entonces, necesitamos más gente, ¿verdad? A corto plazo, posiblemente, pero no necesariamente. Definitivamente no a largo plazo. Aquí hay una lista de verificación de posibles problemas:

• ¿Los operadores realizan inspecciones detalladas de los equipos? De lo contrario, asegúrese de que los operadores sepan cómo inspeccionar un cojinete, motor, acoplamiento, motor hidráulico, acoplamiento de fluido, etc.

• ¿Su personal de mantenimiento tiene listas de inspección detalladas, toma lecturas y analiza tendencias para identificar síntomas en el equipo?

• ¿Utiliza a sus artesanos al tener trabajos bien planificados para ellos? ¿Programa los trabajos de mantenimiento en coordinación con las operaciones? Al realizar inspecciones de alta calidad, podemos asegurarnos de que conocemos la mayoría de los síntomas.

5. No podemos motivar a los técnicos de mantenimiento para que mejoren la confiabilidad porque ganan más dinero cuando las cosas se averían

Las personas de mantenimiento suelen ganar más dinero cuando las cosas se averían. Un Catch-22 percibido por la administración de mantenimiento es que las cuadrillas no pueden estar motivadas para mejorar la confiabilidad y el mantenimiento porque una mayor confiabilidad del equipo reducirá la cantidad de horas extra.

Sin embargo, la respuesta a la pregunta se remonta al Error 3. Solo un porcentaje menor de personas no contribuye tan bien como los demás; el resto de nosotros queremos ser buenos intérpretes.

La palabra clave es orgullo. El orgullo importa más que el pago de horas extra. El orgullo lleva a un marine estadounidense relativamente mal pagado a arriesgar su vida durante meses. El orgullo impulsa a un técnico de mantenimiento a dedicar una o dos horas más a alinear una bomba a una milésima de pulgada, aunque pocos lo notarán.

La gestión de mantenimiento puede infundir orgullo en una organización al desarrollar expectativas claras de confiabilidad y mantenimiento, y al capacitar y apoyar a las personas a largo plazo para lograr estas expectativas. Por ejemplo, desarrolle una definición clara de mantenimiento preventivo y desarrolle un plan de acción e iniciativas de capacitación sobre cómo mejorar las rutas de inspección, lubricación, prácticas de limpieza, procedimientos operativos, alineación y otras prácticas de mantenimiento preventivo.

Dado que el dinero también es un motivador, proporcione un pago de incentivo por la confiabilidad del equipo. Una de las configuraciones más rápidas del programa de mantenimiento preventivo que hemos visto fue en una planta de fabricación de automóviles en Europa que ofreció a sus cuadrillas (operaciones y mantenimiento) una bonificación en cada porcentaje por encima del 97 por ciento de eficiencia de línea. Los resultados aparecieron en los informes pocas semanas después del anuncio; la mejora real de la confiabilidad del equipo probablemente comenzó horas después del anuncio.

6. El nuevo software de computadora mejorará la confiabilidad y el rendimiento del mantenimiento

No es inusual ver a una organización de mantenimiento implementar un nuevo CMMS con la esperanza de que este nuevo software de computadora mejore la confiabilidad de la planta. En verdad, el nuevo software puede ser de gran ayuda, pero es solo una herramienta.

Si el rendimiento de la planta mejora después de un cambio de software, no es el software en sí el que aporta la mayoría de las mejoras. Las mejoras serán una síntesis de la implementación y ejecución de mejores procesos de trabajo, cambios de comportamiento y datos de mayor calidad del software. Entonces, la pregunta obvia es:"¿No puede la planta mejorar los procesos de trabajo, los comportamientos y la calidad de los datos con el antiguo CMMS?"

A veces, las actualizaciones del software de mantenimiento se vuelven tan engorrosas que una planta ignora los fundamentos obvios debido a la sobrecarga de trabajo. Por ejemplo, la lista de materiales de los equipos no siempre está actualizada en el sistema antiguo y no estará actualizada en el nuevo sistema a menos que se haga un esfuerzo para mejorar los datos. Es un argumento común que cuesta demasiado actualizar la lista de materiales, sin embargo, aceptamos el costo de que cada artesano use una cantidad significativa de tiempo todos los días buscando piezas.

En algunas plantas, la formación se reduce al mínimo y, a menudo, se realiza varios meses antes de que el sistema se ponga en funcionamiento. El resultado es que, en el mejor de los casos, se utiliza alrededor del 30 por ciento de la funcionalidad CMMS y que solo el 30 por ciento de la gente sabe cómo utilizarla de forma eficaz. Esto da como resultado un uso del sistema del 9 por ciento.

Si su organización está lista para implementar un nuevo CMMS, asegúrese de actualizar la lista de materiales, los planes de trabajo estándar, la numeración de equipos y la numeración de activos en el sistema anterior. Además, pregúntese si planifica y programa bien los trabajos hoy. Si no es así, el problema no suele ser el software. La gente culpará al software porque no puede responder, pero los problemas reales son la falta de disciplina en la gestión de la acumulación, los problemas de priorización y la incapacidad de las operaciones y el mantenimiento para coordinar los programas de producción y mantenimiento.

7. La criticidad del equipo decide la frecuencia de inspección

Es común ver que las plantas basan la frecuencia de inspección de componentes en un estudio de análisis de criticidad. Al principio, puede parecer sensato basar la frecuencia de inspección en la criticidad del equipo, pero ilustremos el concepto erróneo con un ejemplo.

Supongamos que estamos configurando la frecuencia de inspección para un componente muy simple como un perno. Supongamos que los pernos en cuestión sostienen un sello mecánico en una bomba. La bomba y el sello son muy críticos según el estudio de criticidad. La frecuencia de inspección para el puntaje de criticidad más alto a menudo se recomienda para una inspección en cada turno.

Intuitivamente, nota que no tiene ningún sentido inspeccionar un perno en cada turno. ¿Por qué? Porque la frecuencia de inspección debe basarse en el tiempo promedio que se tarda en desarrollar una falla en un componente. El perno en nuestro ejemplo no fallará de un turno a otro a menos que haya un evento completamente aleatorio. La falla más probable es que el perno se suelte durante un período de dos a seis meses. Por lo tanto, debemos establecer la frecuencia de inspección de acuerdo con el período de desarrollo de fallas (FDP), estimando el FDP, y establecer la frecuencia de inspección en FDP sobre dos. En nuestro ejemplo, estimamos un período de actividad de producción de cuatro meses y establecemos la frecuencia de inspección en dos meses.

Acerca del autor:

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Comuníquese con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
Consultores de gestión en confiabilidad y mantenimiento - IDCON
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