Operaciones + Mantenimiento =Producción

En esta columna, detallaré la relación vital entre operaciones, mantenimiento e ingeniería. Me centraré en la relación entre operaciones y mantenimiento. Ya he escrito sobre esto antes, pero la pregunta surge con mucha frecuencia, por lo que vale la pena repetir parte de la información.

Según mi experiencia, es más común que no encontrar que la relación de trabajo entre operaciones y mantenimiento es de adversidad en lugar de una relación de cooperación cercana y productiva. Operaciones a menudo se ve a sí mismo como el cliente del mantenimiento y, en consecuencia, el mantenimiento se ve como un proveedor de servicios.

En tal relación, debería ser obvio que las operaciones son responsables del costo del trabajo de mantenimiento que solicita y se entrega. Sin embargo, en una mala relación, este no es el caso.

Siempre que se realicen las solicitudes de trabajo de mantenimiento, las operaciones consideran al mantenimiento como los buenos. Pero, si al final del año muestra que se excede el presupuesto de mantenimiento, no es inusual encontrar al gerente de mantenimiento en el banquillo de los acusados ​​teniendo que explicar por qué se gastó más dinero del presupuestado.

En una relación cliente / servicio-proveedor, también es común encontrar que las prioridades son muy emocionales. El cliente quiere que se haga algo y el proveedor de servicios dice "sí, señor" y hace todo lo posible por cumplir. A menudo, esto se hace incluso si el proveedor de servicios sabe que hay un trabajo más importante que hacer en lugar del trabajo que se solicitó.

Podría continuar con muchos otros problemas que resultan de este tipo de relación, incluida la falta de confianza, la mala comunicación y señalar con el dedo cuando surgen problemas. Sin embargo, me centraré en lo que debe hacer para mejorar esta relación.

Acuerde el mismo objetivo

Pregúntese cuál es el negocio del mantenimiento y cuál es el negocio de las operaciones. Podríamos tener una larga discusión sobre esto, pero el sentido común dicta una conclusión:si usted es un fabricante, su objetivo común debe ser que ambos departamentos sean socios iguales en la fabricación de su producto de la manera más rentable. Esto pronto se reduce a la siguiente fórmula:

Eficiencia de tiempo x Rendimiento de calidad x Rendimiento de velocidad, que a menudo se denomina eficiencia general del equipo (OEE)

Sin embargo, le sugiero que cambie el nombre a eficiencia de producción general (OPE). ¿Por qué? Porque necesita expresar claramente que ambos departamentos tienen un mismo objetivo. Ya no hablará de la pérdida de producción por parte de los departamentos de una manera acusadora.

En cambio, su enfoque debe ser la eliminación del problema de la causa raíz. Este es un cambio importante, ya que no basta con decir:"Está bien, de ahora en adelante seremos socios en lugar de clientes / proveedores". A continuación, haces amigos y haces algunos entrenamientos de trabajo en equipo, etc.

También debe cambiar la forma en que funcionan sus procesos. Cambiar de OEE a OPE significa que también debe abandonar la práctica de categorizar la producción perdida por departamento, por ejemplo, mecánica, eléctrica, instrumentación y operaciones.

Si todavía hace sus informes de producción de esta manera (lo que el 95 por ciento de la industria, de hecho, hace), rompe una regla básica cuando intenta que las personas trabajen juntas preguntando "¿quién?" en lugar de "¿por qué?"

Le sugiero que implemente el siguiente proceso:

• Recopile problemas que hayan causado altos costos en seguridad, ambientales, pérdida de producción (calidad, tiempo, velocidad) o problemas que generen altos costos de mantenimiento.

• Seleccione los problemas que desea resolver.

• Asignar un propietario de problema al problema seleccionado.

• El propietario del problema selecciona un equipo para ayudar a resolver el problema.

• Resuelve el problema.

• Documente la solución.

• Eduque al resto de la organización en la solución.

Si realmente hiciera más de lo anterior, en lugar de perder energía y tiempo adivinando qué departamento tiene la culpa, habría comenzado la educación y la capacitación autónomas. También eliminará una de las barreras que les impide trabajar mejor juntos.

Pronto, también verá que los problemas no siempre se pueden clasificar por departamento porque la causa raíz del problema a menudo es una combinación de cómo opera el equipo y / o el proceso y cómo lo mantiene.

Establezca el enfoque correcto

Si está de acuerdo con que la relación entre operaciones y mantenimiento debe ser una asociación, no una relación cliente / proveedor, el siguiente paso para promover esta asociación es establecer el enfoque correcto en su esfuerzo conjunto de mejora.

Entonces, si el mantenimiento no es un proveedor de servicios, ¿qué ofrece el mantenimiento? Creo que tanto el mantenimiento como las operaciones brindan confiabilidad. El departamento de mantenimiento brinda confiabilidad al equipo y el departamento de operaciones brinda confiabilidad al proceso.

La confiabilidad se puede definir como "Salida de producción de calidad a la velocidad esperada sin tiempo de inactividad, lesiones personales o daños ambientales", o lo mismo que la eficiencia de producción general. Se puede medir como OPE o con la siguiente fórmula:MTBPL / MPL, donde:

MTBPL =tiempo medio entre pérdida de producción

MPL =pérdida media de producción

Se sugiere el término "pérdida de producción" en lugar del término de confiabilidad más común MTBF (tiempo medio entre fallas). La razón de esto es que debe enfatizar el hecho de que desea evitar problemas operativos, así como problemas de equipo. El término "falla" se relaciona con demasiada frecuencia con fallas de equipos técnicos (mantenimiento).

Si ha decidido enfocar sus esfuerzos de mejora en mejoras de confiabilidad que resultarán en costos de mantenimiento más bajos y sostenibles, le aconsejo que averigüe los ingresos de una mayor confiabilidad en comparación con el valor de reducir los costos de mantenimiento.

Una forma común de hacer esto es estimar el precio de mercado promedio de un producto o una combinación de productos durante los últimos cinco años. Luego, deduzca el costo variable para fabricar el producto durante el mismo período de tiempo.

Por ejemplo, una planta de celulosa recibió un precio de mercado promedio de $ 700 por tonelada por su combinación de productos. El costo variable para hacer una tonelada fue de $ 340. La contribución financiera que recibirá el molino por cada tonelada fabricada y vendida es, en consecuencia, de $ 360 por tonelada.

Como se muestra en el gráfico, su objetivo conjunto es aumentar continuamente el MTBPL y reducir el MPL. Los resultados combinados de esto serán un factor de confiabilidad de, por ejemplo, 50,4. Su objetivo conjunto de operaciones / mantenimiento es aumentar continuamente este factor.

Lo siguiente que debe hacer es identificar el cuello de botella de la línea de proceso que fabrica el producto y el OPE de este proceso. Si el cuello de botella es la planta de blanqueo y el OPE es del 84 por ciento, la oportunidad potencial de aumentar el OPE probablemente se encuentre en el área del 6 al 10 por ciento.

Suponiendo que las máquinas secadoras de pulpa y las líneas de empacado pueden manejar el aumento en la producción y su rendimiento actual es de 500,000 toneladas por año, el valor de un aumento del 5 por ciento en el rendimiento de producción vale 25,000 toneladas x $ 360 =$ 9 millones por año.

El costo de mantenimiento de esta planta de celulosa es de $ 87 por tonelada o un total de $ 43,5 millones por año. Una reducción del 5 por ciento en los costos de mantenimiento valdría $ 2.175 millones / año, o el 24 por ciento del valor de la producción aumentada y vendida.

En este ejemplo, debería ser obvio que su enfoque conjunto de operaciones / mantenimiento debe ser la confiabilidad. A continuación, se producirá un menor costo de mantenimiento a medida que aumente su confiabilidad.

El problema es que su jefe podría pedirle que haga ambas cosas al mismo tiempo o, peor aún, pedirle que primero reduzca el costo de mantenimiento y luego se concentre en la confiabilidad. Mi experiencia ha demostrado una y otra vez que este enfoque fallará.

Una empresa conjunta

Una cosa es estar de acuerdo en que las operaciones y el mantenimiento son socios iguales en una empresa conjunta que da como resultado una producción confiable. Otra cosa es hacer que suceda y, para que suceda, debe hacer las cosas de manera diferente a como lo ha hecho en una relación cliente-proveedor. Por ejemplo, debería:

• Acuerde el mismo objetivo:eficiencia de producción general (OPE).

• Consiga el enfoque conjunto correcto:fiabilidad total. Hay ingresos como resultado de una mayor confiabilidad. La confiabilidad mejorada da como resultado costos de mantenimiento sostenibles más bajos.

• Resuelva problemas:no clasifique las pérdidas de producción por departamento.

Otras cosas que puede hacer para promover la asociación son:

• Incluir a los operadores en las inspecciones básicas y el cuidado esencial del equipo

• Acordar las pautas para las prioridades de las solicitudes de trabajo

• Comunicar planes de producción

• Cree un horario de cierre conjunto

Por supuesto, la parte más importante de la construcción de la asociación son las relaciones personales. Sin embargo, las organizaciones están cambiando y, con los procesos incorrectos implementados para promover una asociación, las cosas volverán a un sistema de trabajo menos efectivo.

Incluir operadores

Cuando sea práctico y tenga sentido, los operadores deben realizar algunas inspecciones básicas del equipo. Si es práctico para un operador realizar inspecciones, se le debe enseñar a hacerlo. Como pauta, si se puede capacitar a un operador en un método de inspección en menos de 15 minutos, debe capacitarse para realizar esa inspección.

Un ejemplo clásico es la inspección de una junta de vapor rotativa para una máquina de papel. Tiene sentido que una licuadora no solo mire cuerdas, fieltros, banda de papel, cuchillas rascadoras, condensado que regresa a través de la junta de vapor, etc., en la parte posterior de una máquina de papel, sino que también inspeccione el estado del anillo de carbón. en la junta de vapor. Capacitar a los operadores sobre cómo hacer esto lleva menos de cinco minutos.

Acuerde las prioridades de las solicitudes de trabajo

En primer lugar, el trabajo de mantenimiento debe comenzar con una solicitud de trabajo, no con una orden de trabajo. Una solicitud de trabajo puede convertirse o no en una orden de trabajo.

Si una solicitud de trabajo se convierte en una orden de trabajo, la ejecución debe seguir las prioridades acordadas conjuntamente. Es una muy buena idea desarrollarlos juntos entre operaciones y mantenimiento.

Sentarse con su socio de operaciones y ponerse de acuerdo sobre estas pautas y luego comenzar a usarlas en conjunto es una de las mejores y más prácticas formas de hacer realidad la asociación. Estaré encantado de enviar a cualquiera que lo solicite un ejemplo de una pauta prioritaria.

Promoción de asociaciones

Para que una asociación entre el mantenimiento y las operaciones sea exitosa, debe hacer las cosas de manera diferente a como lo ha hecho en una relación cliente-proveedor.

Aquí hay cosas que puede hacer para promover la asociación.

1. Comunicar los planes de producción:puede parecer obvio que la comunicación de los planes de producción no se realiza con menos frecuencia que en la reunión semanal del jueves entre los socios de operaciones y de mantenimiento. Sin embargo, mi experiencia es que no es un hecho que el mantenimiento y las operaciones comuniquen el plan de producción lo suficientemente bien.
   
   Como requisito mínimo, el plan de producción se publica semanalmente y se actualiza diariamente. Esto permite programar el trabajo de mantenimiento para aprovechar al máximo todas las oportunidades que se presentan.
   
   Esto es importante para un proceso que produce muchas características de hoja diferentes, como una máquina de cartón que hace todo, desde sin recubrir hasta recubierto en una sola hoja. o ambos lados, pasando uno o más cables.
   
   También es importante en otros procesos. Por ejemplo, si fabrica un tipo de pulpa en un digestor continuo, tendrá menos oportunidades de mantenimiento en poco tiempo.

2. Identifique las oportunidades de mantenimiento:siéntese con su socio de operaciones e identifique todas las oportunidades de mantenimiento que se presentan a medida que revisa cada producto que fabrica. Además, calcule un rango de tiempo disponible para trabajos de mantenimiento. Dé un código a cada oportunidad de mantenimiento y descríbalos en la parte posterior de la pauta de prioridad.
   
   En sus solicitudes de trabajo, los solicitantes deben completar la oportunidad de mantenimiento como un requisito mínimo según su estándar para "solicitudes de trabajo". "
   
   El valor de hacer esto es que aprenderá más sobre el proceso de fabricación y, al mismo tiempo, promoverá la asociación y abrirá más oportunidades para hacer mantenimiento sin perder producción. Comenzará a aprovechar todas las paradas programadas y no programadas para realizar el trabajo de mantenimiento necesario.

3. Programa de cierre conjunto:no es raro encontrar que hay entre cuatro y cinco programas de apagado, y estos programas no están bien conectados entre sí. Puede haber un cronograma para el trabajo de operaciones, otro para el trabajo mecánico, etc.
   
   Una indicación de una buena asociación entre operaciones y mantenimiento, y también dentro del mantenimiento, es que solo hay un cronograma para cada parada. . Este programa debe estar bien conectado entre todos los departamentos involucrados.

4. Prácticas operativas y prevención de mantenimiento:Incluya prácticas operativas en su programa de prevención de mantenimiento. Cuando realiza la directriz de prioridad junto con las operaciones, lo más probable es que analice un evento llamado "proceso crítico que se ejecuta en equipo de repuesto".
   
   Esto es cuando, por ejemplo, hace funcionar una bomba de repuesto porque la redundancia la bomba no funciona. Este evento a menudo desencadena una larga discusión. Operaciones siempre ha llamado a los recursos de mantenimiento para reparar la bomba averiada, incluso si son las 2 de la mañana.

La solución es que cambiar las bombas entre paradas se convierte en responsabilidad de las operaciones. Todas las bombas dobles están marcadas con "A" y "B", por lo que es fácil recordar qué bombas deben funcionar. (No es inusual encontrar que ambas bombas están funcionando sin saberlo y trabajando una contra la otra).

Hay muchos otros procedimientos operativos que debe incluir en su programa de prevención de mantenimiento. Los ejemplos incluyen cómo calentar un sistema de vapor, cómo encender una bomba correctamente y cómo limpiar sin causar problemas.

Declaraciones de misión y visión

Como la mayoría de ustedes saben, las declaraciones de visión y misión no siempre existen y, si existen, rara vez se comunican o comprenden bien. No hace mucho, me senté en una reunión para discutir estas declaraciones con un grupo de gerentes de operaciones y mantenimiento de una gran empresa internacional, junto con su vicepresidente de fabricación.

Después de presentar las muchas declaraciones diferentes utilizadas en diferentes plantas, todo se volvió muy confuso. "¿Comprendemos todos la diferencia entre visión y misión?" preguntó un gerente frustrado. Mostró que la mayoría de las personas en la reunión no podían definir claramente la diferencia, sin embargo, todos tenían declaraciones documentadas.

Para abreviar la historia, se decidió que una declaración de visión debería explicar en qué le gustaría convertirse a la organización o dónde le gustaría estar en el futuro.

Por otro lado, una declaración de misión debe explicar el propósito de la existencia de la organización. También se determinó que estas declaraciones se decidirían a nivel corporativo como un decreto. La forma en que cada organización logró la misión quedó en manos de esa organización.

Siguió una larga discusión sobre los diferentes roles de producción y mantenimiento y, al final, se determinó que la producción es una asociación, no una relación interna con el cliente.

Esto debe reflejarse en las declaraciones de visión y misión. Por lo tanto, era necesario cambiar la nomenclatura para que la producción se convirtiera en el denominador común de las operaciones y el mantenimiento.

Si leyó esta columna hasta este punto y estuvo de acuerdo con el enfoque, debería ser fácil llegar a un acuerdo sobre lo siguiente:

1. El resultado del trabajo de mantenimiento es la confiabilidad del equipo (y la preservación / prolongación de la vida útil de los activos).

2. El resultado del trabajo de operaciones es la confiabilidad del proceso.

3. Juntos, el resultado es la fiabilidad de la producción.

En consecuencia, en nuestra reunión, se acordó que la declaración de misión para el mantenimiento se leyera como "Para brindar confiabilidad de equipo rentable" y, para operaciones, "Para brindar confiabilidad de proceso rentable".

El término rentable significa que el costo para lograr un resultado debe ser menor que el valor que se espera que ofrezca el resultado en comparación con otras alternativas de inversión. La declaración de misión conjunta se decidió como:"Las operaciones y el mantenimiento juntos brindarán confiabilidad de producción rentable".

Documento de mejores prácticas actual

La declaración de visión para el mantenimiento se basa en lo que llamamos las mejores prácticas actuales (CBP). Cada proceso clave en confiabilidad y mantenimiento está identificado y documentado, por ejemplo:liderazgo y organización; planificación y programación; mantenimiento preventivo; base de datos técnica; gestión de tiendas; eliminación del problema de la causa raíz; y así sucesivamente.

Cada uno de estos procesos clave se divide en subprocesos. Por ejemplo, dentro del proceso clave de planificación y programación está el subproceso de solicitud de trabajo. Este subproceso contiene elementos como el alcance del trabajo definido, el número de equipo definido, etc.

El documento de CBP constituye la base para evaluar la brecha entre lo buena que es una organización y lo buena que podría ser. Con base en el documento acordado de la CBP, se adoptó la siguiente declaración de visión durante nuestra reunión:

Logre un promedio de 80 para todos los elementos de CBP para el año 2025

Les puedo asegurar que esta es una visión agresiva; Nunca he realizado una auditoría que haya resultado en más de 55 en esta escala de 100 puntos. Lograr la visión dará como resultado una mayor confiabilidad y, en consecuencia, menores costos de mantenimiento, pero solo se puede lograr en una asociación con operaciones e ingeniería.