La pregunta de mantenimiento del contrato - Parte 2

Durante los 30 años que llevo en este negocio, me han preguntado con frecuencia si contratar o no el mantenimiento. Escuchaba estas preguntas con más frecuencia cuando se disponía de menos trabajo de capital y las empresas proveedoras comenzaban a buscar trabajo que no fuera el trabajo de proyectos de capital.

En los últimos dos años, el impulso de los trabajos de mantenimiento entre los proveedores ha sido fuerte. Solo el futuro mostrará cuántos permanecerán a largo plazo en este negocio. En esta columna, me gustaría continuar explicando qué tipo de mantenimiento debe y no debe contratar y las razones por las cuales, así como las características de un buen contrato de mantenimiento.

Incentivos y objetivos: Si considera la posibilidad de subcontratar el mantenimiento, le aconsejo que establezca un contrato que incluya un incentivo para que el contratista se desempeñe mejor de forma continua.

Servicio: Si su contrato se basa únicamente en la compra de servicios, no existe un incentivo real para que el contratista se desempeñe mejor. Cuantas más horas venden, más dinero ganan y pueden vender más horas si sus necesidades de mantenimiento son reactivas. Solo el miedo a perder el contrato motivará al contratista a desempeñarse mejor.

Fiabilidad: Si su contrato se basa en la entrega de resultados, puede crear una situación de beneficio mutuo para usted y el contratista. En la mayoría de las plantas, los resultados deben estar en el siguiente orden de prioridad después de las cuestiones ambientales y de seguridad:

• Fiabilidad del equipo
• Costo de brindar confiabilidad

Si existe un incentivo para que un contratista brinde confiabilidad, naturalmente sigue un incentivo para evitar el mantenimiento y realizar el mantenimiento preventivo, planificar el mantenimiento, programar el mantenimiento, etc. En resumen, necesitan un proceso disciplinado y un buen sistema que lo respalde.

Al seleccionar un contratista, le sugiero que no solo observe sus tarifas, sino que dedique la mayor parte del tiempo a evaluar su filosofía de mantenimiento (si tiene una), qué confiabilidad y proceso de mantenimiento implementarán y cómo medirán los resultados. Entre en detalles sobre los conceptos básicos de cómo decidirían si prevenir (o no prevenir) las fallas de los componentes, cómo se realizará la planificación, cómo se realizará la programación, qué indicadores clave de desempeño se utilizarán, la capacitación continua de su personal, etc. adelante. Esto es importante porque debe recordar que lo único que un contratista puede hacer de manera diferente a usted es que pueden implementar un sistema de trabajo más eficiente. A menudo pueden hacer esto rápidamente, o al menos pueden prometer hacerlo rápidamente. Rara vez un contratista traerá un equipo con habilidades superiores a las suyas.

Contratos a largo plazo: Un contrato de mantenimiento debe ser a largo plazo, no menos de cinco años y preferiblemente más largo que eso. Hay muchas razones para esto. Dos de ellos están incluidos en lo que el Dr. W. Edwards Deming llamó las siete enfermedades mortales comunes a EE. UU. administración. Son "falta de constancia de propósito" y "movilidad de la alta dirección". Mi observación es que un fenómeno conduce al otro. Se llama a los nuevos gerentes para obtener resultados rápidos y, desafortunadamente, a menudo temporales. A menudo cambian de organización, quizás solo porque quieren traer a sus amigos, hacer algunos recortes y luego mudarse a otro lugar antes de que se noten los efectos a largo plazo. La primera línea de la organización, donde deben tener lugar las acciones reales de las nuevas directivas, ve esto como un cambio constante de dirección. Empiezan a hablar del programa del mes y, en consecuencia, no cambian nada y los resultados de los esfuerzos de gestión estarán ausentes.

Si esto continúa durante algún tiempo, no se lograrán resultados sostenibles. En esta situación, creo que un contrato de mantenimiento a largo plazo ofrece una posible solución. El contrato debe basarse en los principios y procesos de trabajo correctos porque, cuando estos no se modifican durante un período prolongado, su contratista puede ayudar a eliminar el fenómeno de la “falta de constancia en el propósito”. Con un buen liderazgo, los procesos de trabajo y sus resultados deben mejorar continuamente. Podría hacerse sin un contratista, pero no en un sistema donde un nuevo gerente de planta o gerente de mantenimiento significa un nuevo programa.

Competencia saludable: Casi sin excepción, los departamentos de mantenimiento nunca han tenido una verdadera competencia. Tienen el monopolio de la mayor parte del trabajo en la planta. Un contratista debe verse como un competidor de su propia organización. Mientras sea competitivo, la subcontratación del mantenimiento no es una alternativa válida.

Acerca del autor:

Christer Idhammar es el presidente de IDCON Inc., una empresa de consultoría de gestión de confiabilidad y mantenimiento con sede en Raleigh, NC, que se especializa en educación, capacitación y implementación de prácticas mejoradas de gestión de operaciones, confiabilidad y mantenimiento. Comuníquese con Christer al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico [email protected] . Consultores de Gestión en Fiabilidad y Mantenimiento - IDCON
www.idcon.com