El lado no técnico de la confiabilidad

La implementación de la excelencia en confiabilidad (Rx) puede ser el catalizador del cambio evolutivo. Los beneficios son significativos y los extraordinarios resultados de las implementaciones exitosas de Rx están bien documentados.

Con ganancias que son tan valiosas y obvias, parecería que el éxito de implementar una iniciativa de Rx estaría casi garantizado. IndustryWeek informó que el 72 por ciento de las 884 empresas estadounidenses que respondieron a su encuesta se encontraban en varias etapas de implementación de una estrategia de mejora como manufactura esbelta, Six Sigma, Mantenimiento Productivo Total, Teoría de Restricciones, Rx u otras. De estas empresas, el 75 por ciento informó que habían logrado poco o ningún progreso hacia sus objetivos de fabricación de clase mundial. Solo el 2 por ciento de las empresas informaron haber alcanzado un estado de fabricación de clase mundial.

¿Por qué tan pocas empresas han obtenido mejores resultados? La razón es simple:a menudo no abordan completamente el elemento no técnico de una iniciativa de este tipo:el factor humano. El componente con la mayor variación en cualquier sistema de fabricación es el componente "humano", sin embargo, descuidamos abordar este aspecto porque no es técnico. La mayoría de las organizaciones son muy buenas para resolver problemas técnicos porque tienen buenos solucionadores de problemas con sólidas habilidades técnicas. Sin embargo, como afirma Michael Hammer en Re-Engineering the Corporation :"Los problemas técnicos son los problemas fáciles ... lo suave es lo difícil". Es la falla en la gestión de las "cosas blandas" (cambios en la cultura de la organización) lo que conduce a resultados subóptimos en las iniciativas de mejora del desempeño que son de naturaleza transformadora. Si bien comprender la razón del fracaso puede ser simple, el camino hacia el éxito no lo es.

Una transformación de Rx exitosa involucra todos los elementos de la gestión del cambio y más. En realidad, la confiabilidad puede ser un desafío mayor que la mayoría de las iniciativas de cambio. La cultura de los Estados Unidos a menudo se define como una cultura de exceso, y "eficiente Y eficaz" no es una parte tan importante de la psique de los trabajadores nacidos y criados en los Estados Unidos como lo es en muchos países del mundo. En los EE. UU., A menudo somos bautizados y criados profesionalmente en organizaciones que valoran la tradición, las reglas, la eficiencia y el mantenimiento del status quo por encima de todo. Se trata de utilizar el control para minimizar el riesgo. Un entorno de comando y control muy fuerte crea una cultura de dependencia con una fuerza laboral esperando a que le digan qué hacer.

Al principio, aprendemos que algunas cosas “son como son, simplemente porque se hicieron así”, a veces desafiando la lógica. A menudo comenzamos nuestras carreras preguntando por estos desafiantes de la lógica. Incluso podemos intentar cambiarlos, solo para descubrir que están demasiado arraigados en la cultura organizacional. Aprendemos que defender la tradición es recompensado y se desalienta cuestionar el proceso. Entonces, ¿cómo se puede motivar a una fuerza laboral que ha sido adoctrinada en defender "esa es la forma en que se hacen las cosas aquí" para buscar una mejor manera de hacer las cosas? En gran parte, se debe a la aplicación de principios sólidos de gestión del cambio. Rx debe considerar la cultura existente de una organización antes de que pueda trabajar para cambiar esa cultura. El primer paso en el proceso es abordar los sistemas, las estructuras y los estilos de liderazgo existentes que apoyan el mantenimiento del status quo. Al forzar estas palancas, puede comenzar a transformar su organización en una que viva, duerma y respire eficiencia Y efectividad.

Tres factores para reducir la variación
La implementación de Rx implica la reingeniería de procesos, eliminando el trabajo que no agrega valor, junto con la integración y estandarización de procesos a través de los límites funcionales. Este desafío técnico se puede resolver fácilmente con inteligencia y trabajo duro.

Sin embargo, el mayor desafío es reducir la cantidad de variación del proceso por parte de las personas encargadas de ejecutar los nuevos procesos. Por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, existen diferencias de desempeño de una persona a otra y de un turno a otro. El enfoque en el desempeño del proceso se esfuerza por reducir la amplitud y frecuencia de la variación del proceso.

Las metodologías Six Sigma ayudan a reducir la variación a 0,1, es decir, funcionan dentro de la tolerancia el 99,9 por ciento del tiempo. Normalmente, en nuestro sistema, el componente con el mayor grado de variación es el humano. Rara vez se alcanza un nivel Six Sigma de variación del desempeño humano durante períodos prolongados y sostenibles. Lo mejor que se puede lograr y mantener con el comportamiento humano es Three Sigma, es decir, mantener los estándares de desempeño más del 95 por ciento del tiempo. Hay tres factores que pueden ayudar a lograr este estándar:selección, capacitación y liderazgo.

1. Selección. En el proceso de selección, busque personas con la actitud adecuada. Una actitud positiva impulsará el compromiso con el éxito. Donde no puede filtrar y seleccionar personas con la actitud correcta, su organización debe trabajar para obtener las actitudes correctas. Esto es más difícil y tomará más tiempo, pero se puede lograr con un liderazgo sólido y consistente que se tome el tiempo para lidiar con las necesidades humanas y los problemas que surgen en entornos dinámicos y desafiantes. Con demasiada frecuencia, se adopta un enfoque de gestión de la eficiencia en un intento de ahorrar tiempo y dinero. El resultado neto es un mayor esfuerzo a medida que surgen más y más problemas de desempeño humano a partir de necesidades insatisfechas y múltiples fuerzas que impulsan a las personas en varias direcciones a la vez.

En cualquier organización, hay quienes reconocerán fácilmente la necesidad de cambio y comprenderán rápidamente el concepto de Rx. Se darán cuenta de los beneficios para la organización y para ellos mismos. Estas son las personas más adecuadas para los equipos de implementación. Es fácil identificar a las personas con la actitud adecuada. Si debe elegir entre alguien altamente capacitado con una actitud dócil y alguien menos capacitado que esté comprometido con la iniciativa de cambio, seleccione la actitud primero. Las personas con la actitud adecuada tendrán la energía para aprender y luchar por el éxito.

2. Entrenamiento. Una vez que seleccione a las personas adecuadas para la implementación, bríndeles el conocimiento, las habilidades y las habilidades necesarias para el éxito. El entrenamiento logra esto de dos maneras. Primero, proporciona al miembro del equipo la capacidad técnica para realizar cambios en el proceso e implementar las medidas de desempeño necesarias que permitirán índices más altos de confiabilidad del equipo. En segundo lugar, proporciona nuevos conocimientos y perspectivas sobre una mejor manera de hacer las cosas para que los cambios en las mejores prácticas se acepten más fácilmente.

La mejor manera de lograr cambios de perspectivas o paradigmas es mediante la formación y la educación. Un paradigma se forma a partir de nuestros antecedentes, experiencia e información. La información es una variable que podemos controlar a corto plazo. Usando el modelo de cambio "Ver-Hacer-Obtener" de Steven Covey, esfuércese por cambiar los resultados (Obtener) cambiando la forma en que las personas se comportan (Hacer). La forma más eficaz de cambiar el comportamiento es cambiar la forma en que las personas perciben el mundo (Ver). Para cambiar la forma en que alguien ve el mundo, se requiere nueva información que sea relevante y aplicable a la situación. Crear conciencia puede cambiar los comportamientos que impulsan la cultura.

3. Liderazgo. El liderazgo es el factor más importante para ayudar a reducir la variación del desempeño humano en los sistemas organizacionales. Un buen líder influye en los demás para lograr sus metas y las metas de la organización. Aquí es donde las organizaciones a menudo se quedan cortas cuando intentan lograr Rx. La deficiencia se puede explicar mejor en términos de ser eficiente frente a ser efectivo. En términos de comportamiento humano, es absolutamente necesario que sea eficaz. Los líderes deben tomarse el tiempo para comunicarse para que las expectativas sean claras y se satisfagan las necesidades emocionales y políticas del equipo.

Es aquí donde radica la dicotomía. La mayoría de los supervisores ocupan sus puestos de supervisión basándose en buenas habilidades técnicas que se miden fácilmente al lograr ciertas metas de desempeño. Los solucionadores de problemas realmente buenos pasan a roles de mayor responsabilidad. Un buen solucionador de problemas es eficiente, tratando de obtener resultados con el mínimo impacto en la organización. Cuando se trata del componente humano de nuestro sistema, la tendencia es ser eficiente, trabajar dentro del dominio racional. A las personas se les dice que hagan algo simplemente porque tiene sentido y tendrá un resultado positivo.

Estos buenos solucionadores de problemas utilizan los medios de comunicación más eficientes, como el correo electrónico y los sitios web, asumiendo que todos no solo leen la información, sino que también la entienden, la aceptan y se comprometen a lograr el resultado deseado. Con frecuencia, este no es el caso. A menudo hay diferentes entendimientos o ningún entendimiento de lo que la organización está intentando hacer. El resultado es una amplia variación en la comprensión y las expectativas.

Hay otras dos áreas que los líderes deben manejar también:el dominio afectivo (emocional) y el dominio político. El aspecto emocional es algo que se suele descuidar. Las personas no controlan sus emociones en la puerta cuando llegan al trabajo. El "qué hay para mí" no siempre es obvio o lógico. Las necesidades de las personas varían de una tarea a otra y de una situación a otra. Si no se abordan estas necesidades, se producirán variaciones en el rendimiento. También se debe abordar el aspecto político del cambio. La gente quiere saber qué se espera de ellos y qué pueden esperar de sus líderes. Necesitan comprender nuevos roles, autoridad y responsabilidad y comprender dónde encajan.

La naturaleza del aspecto no técnico
La mayoría de las organizaciones están diseñadas con silos funcionales, cada uno con su propio conjunto de objetivos, incentivos y medidas. Los procesos están fragmentados y ocultos dentro de cada silo para ser administrados por el propietario del silo. Cada gerente de silos se esfuerza por lograr sus objetivos y, a menudo, trabaja con propósitos cruzados con otros silos, suboptimizando así el desempeño de la organización en su conjunto.

Según W. Edwards Deming, "cada organización está perfectamente diseñada para obtener los resultados que obtiene" y "si tiene un problema de rendimiento, culpe al sistema y no a la gente". Para obtener mejoras significativas en el desempeño, los cambios en el "sistema" se enfocan en la reingeniería de procesos y la integración de procesos, eliminando pasos en el flujo sin valor agregado, integrando procesos a través de los límites funcionales y diseñando estructuras y sistemas de refuerzo para sostener el "hacer cosas diferentemente." Este cambio radical en una organización se puede definir mejor como la batalla de las "horizontales" (procesos) contra las "verticales" (silos).

Rx se enfoca en el proceso y, por lo tanto, es de naturaleza transformacional. Rediseña e integra procesos a través de múltiples límites funcionales y fuerza cambios en la cultura organizacional.

La implementación de un programa de confiabilidad rediseña los procesos de control del trabajo, la gestión de materiales, la ingeniería de confiabilidad, la excelencia operativa y la planificación y programación. Estos procesos cruzan las fronteras funcionales y requieren cambios radicales en la perspectiva y el comportamiento para crear procesos disciplinados. Este es un desafío importante en una organización con sistemas heredados que refuerzan los comportamientos antiguos. Los problemas que surgen de este tipo de iniciativas siempre tienen que ver con la organización, las personas y el cambio. Aquí radica el desafío no técnico de implementar Rx.

La organización debe esforzarse por cambiar de una cultura en la que las operaciones hacen funcionar las máquinas y el mantenimiento las arregla cuando se rompen, a una cultura en la que el mantenimiento y las operaciones trabajan juntos para garantizar que las máquinas funcionen cuando sea necesario.

Debido a que se esfuerza por cambiar la cultura de una organización a través de múltiples funciones, la implementación de Rx debe posicionarse como una iniciativa comercial con un componente de mantenimiento. Requiere la participación activa y el apoyo de toda la organización, especialmente las operaciones. Con demasiada frecuencia se lo ve como un proyecto de mantenimiento que intenta mejorar las debilidades en el ámbito del mantenimiento y se le asigna al mantenimiento para su gestión. Este enfoque no posiciona a Rx como una iniciativa de transformación. Cuando la implementación de Rx se delega al mantenimiento, el resto de la organización puede percibir que tiene una importancia secundaria, lo que disminuye la probabilidad de una implementación exitosa.

La reingeniería e integración de los procesos de mantenimiento a través de los límites funcionales, que requieren que la producción se adhiera a los nuevos estándares, debe ser impulsada desde los niveles superiores de la organización e incluir la participación en las operaciones. La reingeniería de procesos es un cambio radical que da como resultado:procesos que se vuelven visibles y estandarizados; ampliación de puestos de trabajo; el poder cambia a la línea del frente; y la disolución de las fronteras organizativas. Es fundamental fomentar la participación de toda la organización para evitar una enorme variación del proceso a medida que las personas se resisten a los cambios.

La naturaleza del problema no consiste en rediseñar el aspecto técnico, sino en superar los obstáculos organizativos, emocionales y políticos que provocan la resistencia al cambio. La reingeniería requiere cambios radicales en el proceso. El rendimiento del proceso es la recompensa; Rx es la herramienta. El aspecto técnico de la reingeniería y el establecimiento de indicadores clave de desempeño es más fácil que el desafío no técnico:cambiar el comportamiento de toda la organización.

Tres errores más comunes
Los tres errores más comunes entre las organizaciones que intentan implementar iniciativas de mejora del desempeño transformacional son el liderazgo desvinculado, la falta de comunicación y las iniciativas en competencia. El efecto neto es la incapacidad de lograr éxitos reales y el reemplazo por un nuevo programa. Rx se convierte en el último "sabor del mes".

1. Liderazgo desinteresado. El liderazgo no comprometido delega la iniciativa de desempeño a los subordinados. Por lo general, esto se debe a que los líderes creen que están demasiado ocupados. Es primordial que el liderazgo muestre compromiso con el proyecto, no solo apoyo. Un líder comprometido toma tiempo para participar y comunicar la importancia de la iniciativa de cambio a los participantes y a la organización. Con demasiada frecuencia, el equipo de liderazgo intenta ser eficiente y empodera a sus equipos de enfoque para realizar los cambios necesarios. El resultado es que el liderazgo envía señales codificadas a la organización de que el cambio no es realmente importante para ellos. Si fuera importante y una iniciativa empresarial estratégica que transformara la organización, sin duda actuarían de manera diferente. Si se percibe que no es importante para el liderazgo, entonces se vuelve de importancia secundaria para los encargados de implementar la iniciativa, y lo tratarán en consecuencia.

Un equipo de liderazgo desvinculado pierde contacto con la naturaleza de los obstáculos que enfrentan sus equipos y tiene dificultades para comprender las recomendaciones de cambios de los equipos de enfoque. Rx emplea procesos de mejores prácticas que pueden o no ser comprendidos por el equipo de liderazgo si no participan activamente. Esto suele provocar retrasos en las decisiones y paralizar el impulso del programa.

Además, los equipos de enfoque crean una organización paralela dentro de una organización heredada existente. Se selecciona un área piloto porque es más fácil controlar todas las variables necesarias para probar los procesos y métricas, estabilizarlos y mostrar beneficios. Durante la implementación de nuevos procesos en el área piloto, los equipos de enfoque siempre están sujetos a los impulsos y tirones de los controles de la organización heredada y enfrentan múltiples demandas competitivas.

Esto puede tener un impacto sustancial en el éxito y requiere conciencia por parte del liderazgo para que puedan amortiguar la influencia de la organización heredada y permitir que los equipos de enfoque estabilicen los nuevos procesos de confiabilidad y logren los beneficios necesarios para declarar un éxito. Si el liderazgo no está comprometido, hay mucha frustración por parte de los miembros del equipo, ya que reaccionan a las fuerzas del antiguo sistema mientras intentan establecer una nueva organización paralela. A medida que continúan los retrasos, se pierde impulso y el compromiso del equipo se convierte en desánimo. Con las velas paralizadas y las nuevas iniciativas en el horizonte, el esfuerzo actual pierde terreno y un liderazgo desvinculado se convierte en un factor más que contribuye al síndrome del “sabor del mes”.

2. Comunicando deficientemente. El aspecto más crítico del lado no técnico de la implementación de una iniciativa de Rx es proporcionar información sobre por qué la organización está llevando a cabo el proyecto:cómo se verá el cambio, cómo la mejora de la confiabilidad afectará a cada individuo, qué se espera de todos y qué debe esperar del liderazgo de la organización.

Normalmente, los solucionadores de problemas técnicos subestiman el valor de comunicar información a la organización. La tendencia es esperar hasta que haya un éxito y se hayan establecido indicadores clave de rendimiento que muestren mejoras y retornos que respalden el caso de negocio. Esto es demasiado tarde en el proceso de reingeniería. En ausencia de información, aumentan la impaciencia y la insatisfacción y se puede perder el impulso.

Las expectativas tanto de los altos directivos como de los trabajadores de primera línea deben gestionarse para mantener el impulso y construir una masa crítica. El método más eficaz para hacer esto es proporcionar información con regularidad que responda a las cuatro preguntas del primer párrafo, así como proporcionar el estado del proyecto, lo que los equipos de enfoque han logrado esta semana y esperan abordar la próxima semana, en otras palabras. , el estado del proyecto y el progreso hacia el logro de hitos. Los beneficios de la reingeniería no se obtendrán hasta que los procesos estén en uso y estabilizados. Además, los beneficios del proceso y la eficacia general del equipo se limitan únicamente al área piloto y los beneficios completos del caso comercial no se realizarán hasta que los procesos se escalen a toda la organización. Esperar hasta este punto del proyecto Rx para comunicar el estado es demasiado tarde.

3. Iniciativas en competencia. Todas las demás iniciativas de mejora del rendimiento se pueden construir sobre la base de Rx. Es imposible lograr otras mejoras en el rendimiento del proceso si las máquinas no son confiables. En consecuencia, una iniciativa Rx es una iniciativa empresarial estratégica que transforma la organización, especialmente la cultura. El proyecto a menudo compite por la atención y los recursos del liderazgo con otras iniciativas de mejora del desempeño y proyectos favoritos en toda la organización.

El equipo de liderazgo debe integrar y alinear estas iniciativas. Cuando esto no sea posible, los patrocinadores ejecutivos deben establecer prioridades y eliminar los obstáculos para sentar las bases de la confiabilidad. Con demasiada frecuencia, el liderazgo no establece prioridades, la organización intenta implementar todas las iniciativas a la vez y ninguna de ellas tiene éxito.

La puesta en marcha en un área piloto enfrenta el desafío único de funcionar como una organización paralela. Debe superar el desafío de implementar nuevos procesos y sistemas en un área pequeña rodeada por los procesos y sistemas heredados. Habrá una influencia de la organización heredada en los recursos que implementan el piloto, ya que se les pedirá que respondan a emergencias reactivas y otras prioridades establecidas por las funciones organizacionales heredadas. El equipo de liderazgo a menudo debe actuar como un freno entre la organización heredada y la implementación piloto.

Seis respuestas tácticas clave

1. Posicionar a Rx como una iniciativa empresarial estratégica que transformará la organización. Este enfoque debe integrar a todos los gerentes funcionales como impulsores del éxito. Relegar la implementación al mantenimiento solo envía la señal de que es un proyecto de mantenimiento y el resto de la organización se resistirá a los procesos rediseñados.
   
   
2. Proporcione un liderazgo fuerte, apasionado y comprometido. Comprometer los recursos y eliminar las barreras que invariablemente surgen a medida que los procesos se rediseñan e integran a través de los límites organizacionales.
   
   
3. Proporcione una sólida gestión de proyectos. Una implementación de Rx es equivalente a un proyecto de mejora de capital y debe tratarse en consecuencia. Requiere habilidades expertas en la metodología de gestión de proyectos establecida por el Instituto de Gestión de Proyectos en el Cuerpo de Conocimientos del Gerente de Proyectos, particularmente en las áreas de comunicación, gestión de riesgos y gestión del valor ganado.
   
   
4. Proporcione una comunicación sólida durante todo el proyecto. La estrategia de gestión de cambios más fundamental es mantener el flujo de información. Comunique tanto el estado del proyecto como el estado de los beneficios a medida que se obtienen. Explique "por qué", "qué", "impacto" y "expectativas". Anticípese a las necesidades, prepare y proporcione información en consecuencia para gestionar las expectativas en todos los niveles de la organización. La ausencia de información genera impaciencia y percepciones erróneas que pueden obstaculizar significativamente el éxito del proyecto.
   
   
5. Brindar capacitación adecuada para asegurar los conocimientos, habilidades y habilidades para ejecutar la reingeniería. Evite la tentación de ser "eficiente" y reducir el tiempo para entrenar. Por otro lado, asegúrese de que la capacitación sea de buena calidad, agregue valor y logre los resultados deseados.
   
   
6. No subestime el lado humano de la ecuación. Los desafíos no técnicos son los desafíos difíciles. Esté preparado para la organización, las personas y los problemas de cambio que inevitablemente surgen al implementar Rx.

Resumen
La mayoría de las organizaciones de hoy son organizaciones funcionales que tienen procesos fragmentados ocultos dentro de las diversas funciones. Las mejoras de rendimiento como Rx ofrecen cambios drásticos en el rendimiento al centrarse en la reingeniería de los procesos y la integración a través de los límites funcionales. Los procesos se vuelven visibles y estandarizados, los trabajos se amplían, los límites organizacionales caen, el poder pasa a la primera línea y la información se comparte. Este es un cambio profundo y producirá una profunda resistencia al cambio.

La organización debe ser consciente de la naturaleza del problema que la reingeniería de Rx está tratando de resolver y adoptarlo como una iniciativa comercial estratégica que transformará la organización, especialmente su cultura. Esto requiere un liderazgo fuerte, comprometido y visible, comunicación, compromiso de recursos y eliminación de las barreras que se interponen en el camino de una implementación exitosa.

Para sostener el cambio, deben establecerse nuevos sistemas que proporcionen incentivos para la nueva forma de hacer negocios y desincentivos para volver a las viejas formas de hacer negocios. La organización y los sistemas antiguos y heredados deben desmantelarse sistemáticamente.

Los problemas realmente desafiantes que surgen durante un esfuerzo de reingeniería de Rx involucran organizaciones, personas y cambios transformacionales. Resolver los problemas no técnicos logrará la adherencia al proceso, estados más altos de confiabilidad del equipo y excelencia de fabricación general.

Acerca del autor:
Mike Aroney tiene títulos avanzados en psicología organizacional, educación de adultos y administración de empresas, y es consultor principal de Life Cycle Engineering que se especializa en gestión de cambios, reingeniería de procesos empresariales, control del trabajo e implementación de sistemas de gestión de la información. Mike ha dirigido importantes esfuerzos de reingeniería de procesos comerciales en apoyo de implementaciones de planificación de recursos empresariales utilizando aplicaciones People Soft, Lawson y SAP para dos organizaciones globales con 21.000 y 36.000 usuarios finales. El enfoque de Mike para la gestión del cambio ha dado como resultado cambios significativos en las culturas corporativas que sustentan las mejoras de desempeño que se logran mediante la integración del proceso de excelencia en confiabilidad. Estas estrategias incluyen capacitación, comunicación, medidas de desempeño del cuadro de mando integral, eventos de mejora rápida, entrenamiento y tutoría de liderazgo y rediseño de la organización. Se incorporó a Life Cycle Engineering como subdirector y consultor principal en 2000. Para obtener más información, visite www.LCE.com o llame al 843-744-7110.