HR:El eslabón perdido a la confiabilidad

¿Qué papel juega el departamento de recursos humanos en la confiabilidad de su planta?

En el entorno industrial actual, RR.HH. está cada vez menos involucrado en las áreas de contratación, formación y planificación de la sucesión de artesanos cualificados. Algunas de estas áreas han sido eliminadas por la gerencia a través de años de reducción de costos. Dado que no hay un retorno rápido por el tiempo y el dinero invertidos en estas áreas, se convierten en objetivos fáciles. Además, la formación en el trabajo (OJT) se considera un programa de formación adecuado e integral. Simplemente coloque al nuevo empleado con uno de sus artesanos más "veteranos" y, después de un par de semanas, el "nuevo chico" debería estar listo para abordar la mayoría de los problemas que encontrará. Los pocos en los que no ha sido "entrenado", tendrá que averiguarlo por su cuenta.

¿Las declaraciones anteriores caracterizan la filosofía de su empresa? La gestión de recursos humanos juega un papel clave en la selección y desarrollo de mano de obra calificada. La mala comprensión de esta función por parte de la dirección ha contribuido a la disminución de los artesanos calificados en el mantenimiento de las instalaciones y la fabricación. Una planta no logrará la excelencia en confiabilidad sin abordar adecuadamente estas áreas. Además, las empresas que logren alcanzar una mayor confiabilidad centrándose únicamente en otras áreas (planificación y programación, ingeniería de confiabilidad, etc.) no podrán sostener las mejoras sin abordar de manera efectiva las tres áreas de recursos humanos:

• Contratación

• Entrenamiento

• Planificación de sucesiones

Varios factores han contribuido al descuido de estas funciones clave de recursos humanos. La mayoría de estos factores tienen su origen en medidas de reducción de costos impulsadas por filosofías de gestión miopes. Este artículo discutirá por qué el reclutamiento, la capacitación y la planificación de la sucesión han fallado (y seguirán fallando) para satisfacer las necesidades de la mano de obra industrial para los departamentos de mantenimiento. Actualmente, este grupo lo proporcionan los programas de formación profesional, de aprendizaje, OJT y de titulación de dos años.

PROGRAMAS DE VOCACIÓN SECUNDARIA

Según el informe de la Evaluación Nacional de Educación Vocacional (NAVE) de 2004 publicado por el Departamento de Educación de EE. UU., Hay "poca evidencia de un descenso continuo" en la educación secundaria vocacional. Aunque la participación disminuyó entre 1982 y 1992, parece haber alcanzado un nivel constante (1992 a 2000). Sin embargo, ha habido una disminución significativa en el número de estudiantes que eligen concentrarse en cursos vocacionales de comercio e industria. Además, los datos reflejan que un mayor porcentaje de estudiantes ha tomado cursos vocacionales como "inversionistas ocupacionales" (es decir, estudiantes que no toman todas sus horas de crédito en la misma ocupación vocacional). Esto podría significar que muchos estudiantes de escuelas secundarias están tomando cursos vocacionales por razones distintas a la preparación para un puesto de nivel de entrada en la industria.

La evaluación alude a posibles disminuciones futuras en los programas vocacionales secundarios como resultado de "reformas académicas" como requisitos de graduación ampliados y evaluaciones de calificaciones.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE

La oficina del programa federal responsable del Sistema Nacional de Aprendizaje Registrado (NRAS) informa sobre los datos recuperados del Sistema de Gestión de Información de Aprendizaje (AIMS). La información de AIMS se recopila de 36 estados participantes. Los informes del año fiscal 2000 al AF2003 muestran una disminución del 15 por ciento en los programas de aprendizaje registrados. De los programas registrados, los clasificados en la categoría de manufactura disminuyeron un 14 por ciento durante el mismo período de tiempo. Esta reducción se tradujo en una reducción del 14 por ciento de aprendices desde el año fiscal 2000 al año fiscal 2003. Aunque la categoría de manufactura incluye programas distintos a las ocupaciones de artesanos industriales, los datos aún son estadísticamente significativos.

En el entorno actual, OJT se ha convertido a menudo en el único requisito de formación en una planta. En la mayoría de los casos, se eliminó del presupuesto cualquier parecido con un programa de capacitación formal. OJT puede ser un método de entrenamiento muy eficaz si se administra correctamente; sin embargo, muchas empresas no lo hacen. La capacitación de OJT normalmente consiste en un período de dos a tres semanas de trabajo con un técnico "calificado", momento en el cual el nuevo técnico se considera calificado y listo para trabajar solo.

Como puede ver con este escenario, un empleado que ha estado en el sitio durante menos de un mes puede potencialmente capacitar a un técnico recién contratado. Esta práctica definitivamente introduce fallas en cualquier operación. Esas fallas se denominan autoinducidas porque se pueden evitar si se implementa la práctica o el proceso adecuados.

Entonces, ¿dónde encaja su departamento de recursos humanos con esta información básica? Antes de debatir eso, conviene abordar un tema más. Se trata de la demografía de la fuerza laboral estadounidense actual.

En el Manual de Perspectivas Ocupacionales 2004-'05, el Departamento de Trabajo de EE. UU. Proyecta un aumento del 43,6 por ciento en el grupo de edad de 55 a 64 de 2002 a 2012. Por otro lado, el grupo de edad de 35 a 44 disminuirá en tamaño durante el mismo período de tiempo. Esta disminución refleja el vacío esperado después de la generación del baby boom. El mismo documento proyecta una disminución del 4,3 por ciento en el "grupo de edad laboral primaria", definido como aquellos de 25 a 54 años.

Estas proyecciones, combinadas con el aumento de las "industrias proveedoras de servicios" y la disminución de las "industrias productoras de bienes", crearán un entorno en el que el grupo de edad primario se inclinará hacia las ocupaciones relacionadas con los servicios, no hacia las ocupaciones de mantenimiento industrial. Aunque estas ocupaciones experimentarán cierto crecimiento (aproximadamente un 5 por ciento) entre 2002 y 2012, tendrá una mano de obra más pequeña de la que reclutar. De los aproximadamente 2 millones de vacantes proyectadas en las ocupaciones de instalación, mantenimiento y reparación (2002 a 2012), se espera que menos de la mitad se deba al crecimiento. La mayoría se deberá a necesidades de reposición. Además de los obstáculos discutidos, también existe un fenómeno cultural que contribuye a la disponibilidad de técnicos de mantenimiento calificados. La era de las computadoras e Internet ha llevado a la América industrial a la llegada de una generación de adultos jóvenes que se siente más cómoda sentada detrás de una computadora en un cubículo que trabajando con herramientas en un entorno industrial.

Entonces, ¿cómo pueden los recursos humanos ayudar a lidiar con esta situación inminente? Puede ayudar, simplemente, volviendo a algunos de los conceptos básicos:contratación, capacitación y planificación de la sucesión.

RECLUTAMIENTO

Hay varios métodos y herramientas disponibles para la contratación, como el uso de sitios web como Monster y Hotjobs. Independientemente de si RR.HH. elige tener un reclutador interno o no, el uso de cazatalentos profesionales puede ser útil para cubrir puestos de mantenimiento.

También hay otras formas creativas de contratar candidatos calificados. Por ejemplo, la mayoría de las instalaciones militares tienen algo similar a una agencia de colocación donde se ayuda al personal que termina su período en la transición a la fuerza laboral civil.

Con una mano de obra calificada cada vez menor, los empleados deben ser ingeniosos en sus esfuerzos de contratación.

ENTRENAMIENTO

Los gerentes de mantenimiento tienen más dificultades para lidiar con las siguientes dos áreas de la gestión de recursos humanos:capacitación y planificación de la sucesión.

Algunas de las preocupaciones generales con OJT ya se han destacado, pero hay otras dos cuestiones críticas que señalar. Primero, considere el uso de OJT para capacitar a los técnicos en habilidades de nivel inferior como lubricación e inspecciones. Si bien estas pueden parecer habilidades que se desarrollan fácilmente en un par de semanas en el trabajo, la capacitación de calidad proviene del tiempo y el esfuerzo dedicado de un capacitador calificado. Por ejemplo, un buen programa OJT cubriría la lubricación adecuada del equipo, incluidos los efectos negativos de la lubricación insuficiente y excesiva. También deben cubrirse las mejores prácticas en la recolección de muestras de lubricación. Las inspecciones de mantenimiento preventivo son fundamentales para mantener la confiabilidad del equipo. Un problema en el que caen las organizaciones de mantenimiento hoy en día es suponer que los técnicos calificados de menor nivel pueden manejar estas inspecciones. \

En segundo lugar, debe utilizar un enfoque disciplinado de OJT para garantizar que se enseñen las mejores prácticas en lugar de los malos hábitos.

Para requisitos de habilidades de nivel superior, OJT, la mayoría de las veces, resultará insuficiente. Las habilidades en áreas como alineación mecánica, soldadura, programación de PLC y calibración de equipos requieren programas formales de capacitación para tener éxito. La conclusión es que OJT por sí solo no proporcionará el nivel de capacitación necesario para mantener un nivel sostenible de confiabilidad de la planta. Definitivamente hay un lugar para OJT en el programa de formación de artesanos. Sin embargo, debe ir acompañado de un proceso controlado y verificable.

Aquí es donde su departamento de recursos humanos puede y debe ayudarlo. Su experiencia en el desarrollo de análisis de tareas laborales (JTA) se puede utilizar para crear una lista de criterios necesarios para cada puesto de artesano.

Entonces, ¿cómo maneja esos requisitos de capacitación que necesitan una enseñanza formal tipo aula? Una vez más, aquí hay un área que generalmente no existe en la mayoría de las instalaciones. La actitud que tienen muchas empresas en el mercado actual es que otra persona gasta mejor el dinero de la formación. Contratan a personas que obtuvieron la capacitación y la experiencia necesarias en un trabajo anterior. Esas personas son colocadas en un programa OJT rápido (y no controlado) de dos semanas y luego se sueltan. Bueno, es cierto que si un técnico no va a pasar por algún tipo de programa de aprendizaje, es mejor contratar técnicos con experiencia del exterior. Incluso el técnico más calificado, cuando se introduce en una nueva instalación, tendrá una curva de aprendizaje que superar. RR.HH. puede ayudarlo a identificar estas lagunas en el conocimiento para poder crear un programa de capacitación detallado. Sin embargo, se recomienda la creación de un programa de capacitación genérico para manejar todos los niveles de conocimiento entrantes. Si es necesario, este programa se puede adaptar a las áreas débiles de una persona.

Hay pocas empresas en la industria hoy en día que utilizan un programa de capacitación formal de tres a cuatro años para preparar a los técnicos entrantes. Esos programas que aún existen se utilizan normalmente para capacitar a antiguos operadores del sitio que han sido aceptados en el departamento de mantenimiento. Estos programas normalmente se componen de una combinación de capacitación en el aula, práctica y en el trabajo. En algunos casos, cumplen con los requisitos de aprendizaje estatales y federales. La clave, una vez más, es que existe un proceso formal que conduce a un programa de capacitación consistente y completo. RR.HH. puede trabajar con su organización de mantenimiento para formalizar dicho programa.

Como se mencionó anteriormente, las membresías de programas de aprendizaje y vocacionales están comenzando a disminuir. Por lo tanto, será más difícil encontrar nuevos empleados con la formación básica fundamental necesaria para estos puestos. Quedará en manos del empleador llenar los vacíos y asegurarse de que el técnico sea capaz de realizar su trabajo. De lo contrario, las empresas seguirán experimentando fallas autoinducidas debido a una instalación y reparación inadecuadas. El efecto de la mano de obra futura se verá agravado por la demografía de los próximos 10 a 15 años.

Los datos presentados anteriormente en este artículo indican que podría haber una gran cantidad de jubilaciones en la fuerza laboral de EE. UU. En un futuro cercano. Este cambio será el resultado de que muchos de los baby boomers alcancen el grupo de edad de 55 años o más. Esta proyección se convierte en realidad a medida que comienza a observar los departamentos de mantenimiento en todo el país. La experiencia muestra que la edad media de los artesanos en el sector manufacturero se sitúa entre los 45 y los 55 años. El escenario está ahora preparado para un dilema que plagará a la industria estadounidense durante los próximos años. El número de jubilados superará el número de técnicos calificados disponibles.

Esto deja a las empresas solo con una alternativa:crear un programa de capacitación que pueda ser utilizado por cualquier individuo independientemente de su capacitación o experiencia previa. Una vez que se realiza un análisis de brechas con los técnicos experimentados entrantes, puede optar por acelerar la capacitación. En el otro extremo, los nuevos empleados que no tengan experiencia o capacitación previa requerirían un programa completo.

PLANIFICACIÓN DE SUCESIÓN

Existe un problema fundamental que su programa recién creado no abordará y es cómo abordar la planificación de la sucesión. Es seguro decir que, según las estadísticas que se muestran, si una organización no ha comenzado a planificar futuros reemplazos, está detrás de la bola ocho.

La planificación de la sucesión no consiste en contratar al sustituto de alguien dos días antes de que se jubile. Aunque esto parece ser una práctica común, no se recomienda. Cuando se consideran los obstáculos que se encontrarán en el futuro junto con la disponibilidad de personas calificadas, es una situación abrumadora.

Todas las cuestiones mencionadas en este artículo deben tenerse en cuenta para garantizar una transición fluida de conocimientos a medida que los técnicos superiores comienzan a jubilarse. De lo contrario, las consecuencias serán perjudiciales para la productividad de una planta, ya que enfrenta fallas resultantes de lagunas de conocimiento en sus departamentos de mantenimiento.

CONCLUSIÓN

La gestión de recursos humanos puede afectar y afectará la capacidad de una empresa para alcanzar un estado de excelencia en confiabilidad de clase mundial. Los gerentes de mantenimiento y recursos humanos deben alinearse sobre cómo manejar mejor estos problemas de recursos inminentes antes de que se conviertan en un problema. La excelencia en confiabilidad es responsabilidad de todos.

Johnny Maldonado es consultor senior de Life Cycle Engineering, una empresa especializada en soluciones de confiabilidad y mantenimiento. Para obtener más información, llame al 843-744-7110, envíe un correo electrónico a [email protected] o visite www.lce.com.