Cómo inspirar liderazgo en mantenimiento y confiabilidad

En un año, las empresas gastaron 170.000 millones de dólares en formación de liderazgo y, para empeorar las cosas, la mayor parte de esta formación empleó métodos infructuosos. La capacitación en el aula no es muy diferente de lo que vería si pudiera retroceder en el tiempo a casi cualquier programa empresarial temprano.

Hay una persona frente a la sala hablando con un grupo de otras personas. Claro, hoy habría diapositivas de PowerPoint y los asientos podrían ser más cómodos, pero los maestros de la escuela temprana no tendrían problemas para reconocer lo que está sucediendo.

En este modelo de formación inicial, el instructor establece algunos principios básicos y luego trabaja en aplicaciones específicas. Eso puede ser genial para el maestro, pero no es la forma en que la mayoría de los seres humanos aprenden mejor.

Piense en cualquier bebé con el que haya estado. No hay un principio general a la vista. No sienta a un bebé en una silla y le dice cómo hacer nada. El bebé ve cosas, toca cosas, choca con cosas, prueba cosas y luego convierte todas esas experiencias en principios generales. Así es como la mayoría de nosotros aprendemos.

Lo que necesitamos es más desarrollo de liderazgo que utilice métodos que sean más efectivos que una conferencia o incluso una conferencia con PowerPoint y folletos. Necesitamos utilizar más métodos que ofrezcan oportunidades para aprender de situaciones específicas y relevantes. Y necesitamos utilizar más métodos que permitan la reflexión.

Hay muchos programas que se basan en el principio de que debemos hacer algo especial para que el aprendizaje sea divertido. Otros programas surgen de la necesidad de que los capacitadores y consultores vendan algo "nuevo".

Es por eso que tiene una formación en liderazgo que no es formación en absoluto, al menos no en liderazgo. Los líderes pueden probar el entrenamiento de aventuras al aire libre, que puede ser muy divertido, o pueden aprender a liderar cocinando, lo que probablemente ayude al ejecutivo a ser más útil en las fiestas. ¿Pero cómo cualquiera de estos te convierte en un mejor líder? Ninguno de estos métodos de moda parece hacer mucho para ayudarlo a ser un mejor líder.

Gran parte de la excelente capacitación en el aula nunca regresa al lugar de trabajo. Nunca parece haber ninguna diferencia en lo que hace el aprendiz líder. Eso se debe a que las empresas gastan su tiempo y dinero en la formación y se olvidan del desarrollo. Eso depende de la persona, pero las empresas por lo general ni siquiera se molestan en establecer expectativas de aprendizaje o verificar si un aprendiz está usando lo que le enseñaron.

Entrenar al individuo es la parte más crítica del desarrollo del liderazgo. Guiarlos de su enfoque transaccional a uno de transformación asegurará el éxito a largo plazo del individuo y la organización.

Dedique tiempo y dinero a desarrollar a sus líderes. Ayúdelos a elaborar un plan de desarrollo que les ayude a aprender en el trabajo. El coaching y la tutoría de alguien que sea un verdadero líder de campo, y no solo alguien que haya leído sobre esto, le brindarán el máximo beneficio por su dinero.

Los supervisores de primera línea determinan si los trabajadores están contratados o no. Son los líderes que aseguran que los equipos tengan una alta moral y una alta productividad. ¿Por qué no invertir en ellos para ayudarlos a hacer un mejor trabajo?

Asegúrese de que el desarrollo de liderazgo que elija aborde habilidades específicas y utilice técnicas efectivas. Si todo lo que ofrece es un taller de moldes de galletas lleno de herramientas y procesos que suenan notables para que sus líderes practiquen, entonces debería ahorrar su dinero. Los líderes de primera línea reciben comentarios de ambos lados. No necesitan otra herramienta o proceso; necesitan a alguien que realmente se haya puesto en sus zapatos y entienda cómo aprenden a guiarlos a lo largo de su día y ayudarlos a desarrollar enfoques transformadores para las tareas. Ya están dedicando su tiempo a liderar probablemente de una manera transaccional.

Al hacerlo, el líder transformacional alienta a otros a adoptar el proceso de transformación como propio y, por lo tanto, permite la consecución de la transformación objetivo. En pocas palabras, el éxito del líder transformacional se define por su capacidad para ofrecer a los demás algo que va más allá del interés propio. Proporcionan a los demás una misión y una visión inspiradoras y les dan una identidad.

Diferencias entre formación y desarrollo

La formación se fusiona con una norma, pone a prueba la paciencia y se centra en el presente, los problemas, el contenido, los conocimientos y la eficacia. La capacitación se adhiere a los estándares, es transaccional, mantiene el status quo, es mecánica, es finita, fomenta el cumplimiento y adoctrina.

El desarrollo se produce más allá de la norma, pone a prueba el coraje y se centra en las personas, el futuro, la eficacia y las soluciones. El desarrollo maximiza el potencial, es transformador, educa, es un catalizador para la innovación, enfatiza el desempeño, es intelectual, explora lo desconocido y es infinito.

¿Cuántas veces ha deseado poder dedicar más tiempo a desarrollar a sus líderes? Se ha tomado el tiempo de reclutarlos o promoverlos por una variedad de buenas razones, pero nunca parece tener el tiempo necesario para entrenarlos y orientarlos. ¿Y si pudiera dedicar 50 horas al mes a concentrarse en su desarrollo? ¿Qué valor tendría esto para ti? ¿Crees que esto tiene valor?

Otro aspecto de los beneficios del desarrollo del liderazgo es la retención de empleados. Hay Group encuestó a casi 1.7 millones de empleados de EE. UU. Dentro de 152 organizaciones y descubrió que los empleados que renunciaron a sus trabajos en los últimos dos años notaron una falta de confianza en la capacidad de liderazgo de su gerente o en el futuro de su organización en general como las principales razones. Otros problemas importantes citados fueron el control sobre la dirección de su trabajo, la falta de oportunidades de crecimiento, el apoyo de los compañeros de trabajo y una compensación justa.

El liderazgo transformacional reduce el desgaste. Los costos para reemplazar a los empleados fácilmente alcanzarán el 150 por ciento de la cifra de compensación anual del empleado. El costo será significativamente más alto (200 a 250 por ciento de la compensación anual) para puestos gerenciales.

Para poner esto en perspectiva, supongamos que el salario promedio de los empleados de una empresa determinada es de 50 000 dólares al año. Tomando el costo de la rotación al 150 por ciento del salario, el costo de la rotación es de $ 75 000 por empleado que deja la empresa. Para una empresa mediana de 1000 empleados que tiene una tasa de rotación anual del 10 por ciento, ¡el costo anual de rotación es de $ 7.5 millones!

¿Conoce a algún CEO que no quisiera agregar $ 7.5 millones a sus ingresos? Por cierto, la mayor parte de esa cifra también se trasladaría a la línea de ganancias. ¿Qué pasa con la empresa con 10,000 empleados? ¡El costo de facturación equivale a $ 75 millones!

Como puede ver, los costos y el impacto asociados con un empleado que deja la empresa pueden ser bastante significativos. Esto no quiere decir que deba eliminarse todo el volumen de negocios. Sin embargo, dado el alto costo y el impacto en la gestión de una empresa, un programa bien pensado diseñado para retener a los empleados puede amortizarse fácilmente en un período de tiempo muy corto.

Como cualquier equipo profesional, su organización está formada por propietarios, oficiales de nivel C, gerentes generales, entrenadores en jefe y coordinadores ofensivos y defensivos (equipo de liderazgo senior). Todos ellos están encargados de establecer el tono y la visión de la organización. Sin embargo, ninguno de estos entrena a los jugadores de posición habilidosos. Para ello, contratan entrenadores de posición que son especialistas en el desarrollo de estos jugadores talentosos y bien pagados en el futuro salón de la fama.

Matt Leinart, Johnny Manziel y Tim Tebow ganaron el Trofeo Heisman por su habilidad como mariscal de campo universitario, pero fracasaron cuando ascendieron a las filas profesionales en gran parte porque no se les dio el tiempo de desarrollo que necesitaban para pasar al siguiente nivel. Fueron lanzados a su nueva posición, y debido a que eran buenos mariscales de campo universitarios, se esperaba que lo resolvieran sobre la marcha.

En contraste, Russell Wilson, Tom Brady y Joe Montana fueron selecciones de draft de última ronda. Se abrieron paso en las filas, guiados por entrenadores que eran mariscales de campo. Imagínese si alguien de la oficina principal o el personal de apoyo los hubiera guiado, o si se suponía que eran buenos en la universidad (su función actual) y, por lo tanto, fueron lanzados a las filas profesionales sin entrenamiento.

Las organizaciones profesionales necesitan que sus entrenadores de posición sean profesionales que hayan caminado en la misma piel de los líderes a los que están entrenando. Como comentamos anteriormente, la mayoría de las personas aprenden viendo, tocando, encontrando y probando cosas, y luego convirtiendo todas esas experiencias en principios generales. Si bien la secuencia más eficaz es desde un punto o experiencia específicos hasta un principio general, puede ser doloroso. Sin alguien que les ayude a interpretar el aprendizaje, es posible que no lo pongan en práctica o que les lleve a tener malos hábitos. El coaching efectivo requiere experiencia en el mundo real, realmente hacer el trabajo que están haciendo aquellos a quienes usted está entrenando. El desarrollo del liderazgo requiere una comprensión de las demandas y presiones del puesto, no en teoría, no desde una mesa de apoyo, sino en el desempeño real, porque han liderado en el mismo entorno. El desarrollo del liderazgo es un viaje en varios grados. Algunos han comenzado su viaje, mientras que otros aún no han reflexionado sobre la dirección a seguir.

Siguiendo esta línea de razonamiento, lo que los líderes desarrollen en sí mismos seguramente incidirá en sus equipos. Tiene un gran impacto por lo que hace, lo que deja de hacer, quién es, en qué cree y cómo comunica estas creencias al equipo. Sus compañeros de equipo tienen necesidades, deseos y objetivos que, una vez descubiertos, pueden utilizarse para animarlos a alcanzar niveles más altos de potencial individual. Los mejores compañeros de equipo son capaces de hacer su propio trabajo y hacerlo mejor, y pueden persuadir a sus líderes según sea necesario. No es un proceso unidireccional. En su mejor momento con el tiempo, es dar y recibir.

Ningún grupo de profesionales talentosos quiere que el equipo de liderazgo senior entrene los puestos de habilidades. En pocas palabras, no se trata de lo que deberían centrarse. Tener a la persona adecuada haciendo lo correcto en el momento adecuado es fundamental para el éxito de la organización.

Si lo que desea es un pensador robótico y estático, entonces entrénelo. Si está buscando pensadores críticos e innovadores, desarrollelos. Siempre he dicho que es imposible tener una empresa que esté creciendo y evolucionando si el liderazgo no lo está.

Hagamos un poco de ejercicio. Piense durante unos minutos en el mejor líder / jefe que haya tenido. Esta persona puede provenir de cualquier parte de tu vida, no solo del trabajo. Ahora analicemos qué frases descriptivas o adjetivos describen a este líder / jefe. Ahora hagamos esto con su peor líder / jefe. ¿Cuáles son algunas de las frases o adjetivos de los mejores líderes? Transformacional? ¿Cuáles son las frases o adjetivos de los peores líderes? Transaccional?

El liderazgo transaccional se preocupa más por mantener el flujo normal de operaciones. Puede describirse como "mantener el barco a flote". Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los seguidores a que rindan al máximo. El término "transaccional" se refiere al hecho de que este tipo de líder esencialmente motiva a los seguidores intercambiando recompensas por desempeño.

Un líder transaccional generalmente no mira hacia el futuro al guiar estratégicamente a una organización hacia una posición de liderazgo en el mercado; en cambio, estos gerentes se preocupan únicamente por asegurarse de que todo fluya sin problemas hoy.

Los líderes transaccionales se caracterizan por uno o una combinación de dos estilos. La administración por excepción es donde el líder establece reglas, regulaciones y / o indicadores clave de desempeño y luego administra esperando que alguien se salga de esos parámetros. A esto a veces se le conoce como el líder "te pillé". El segundo estilo es la recompensa contingente. Aquí es donde el líder se las arregla ofreciendo una recompensa por cierto desempeño. Esto a veces se denomina enfoque de "palo y zanahoria".

Un líder transformacional va más allá de la gestión de las operaciones diarias y elabora estrategias para llevar a su empresa, departamento o equipo al siguiente nivel de desempeño y éxito. Los estilos de liderazgo transformacional se centran en la formación de equipos, la motivación y la colaboración con seguidores en diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus seguidores a niveles de desempeño más altos mientras brindan oportunidades de crecimiento personal y profesional para cada seguidor.

Los líderes transformacionales se caracterizan por una o más de cuatro combinaciones de estilos. La influencia idealizada es donde el líder influye en el desempeño a través de un enfoque carismático. A esto a veces se le llama "caminar por el camino". El segundo estilo es la estimulación intelectual. Consiste en que el líder influya en el rendimiento pidiendo a los seguidores que le ayuden a elaborar el diseño. El poder de utilizar todos los recursos disponibles es ilimitado, y maximizar este recurso elimina uno de los siete desperdicios identificados en lean (desperdicio de intelecto). El tercer estilo es la motivación inspiradora. Aquí es donde el líder inspira a sus seguidores a actuar mostrándoles el camino. A veces se le llama coaching o mentoring. El estilo final es una consideración individual. Esto implica que el líder se interese en los seguidores como individuos y comprenda sus deseos y necesidades, y luego tenga la capacidad de alinearlos con los objetivos de la organización.

¿Qué hace que un líder sea transaccional o transformacional? Para responder a esta pregunta, debe comprender dónde se aprende el liderazgo. Nuestra primera fuente son nuestros padres y familiares. El cuarenta por ciento de nuestro liderazgo proviene de esta fuente. Luego están nuestros maestros y entrenadores, luego nuestra comunidad, líderes empresariales y políticos. Finalmente, hay deportistas profesionales, animadores e influencias religiosas. Si examinamos a estas personas, podremos comprender mejor cómo llegamos a donde estamos.

Los años de formación para todos nosotros son desde el nacimiento hasta los 5 años. Piense en cómo nos enseñan durante estos años. Tenemos un entrenador / mentor a nuestro lado guiándonos. Si hacemos algo bueno, somos elogiados e incluso posiblemente instruidos sobre por qué lo hicimos bien. Si intentamos hacer algo dañino, se nos detiene y se nos instruye sobre las medidas correctivas para evitar daños. A veces se nos permite fallar. Luego, nuestros entrenadores nos ayudan a comprender por qué fallamos y cómo ajustarnos para corregir el enfoque. Este entrenamiento continúa durante nuestros primeros 5 años.

¿Qué cambia cuando cumplimos 5 años? Nos envían a la escuela. Aquí, la enseñanza cambia. En nuestro entorno académico, somos recompensados ​​por el buen comportamiento y disciplinados por el mal. Esto lo repiten nuestros líderes y otros en posiciones de liderazgo que nos sirven de ejemplo. No es de extrañar que acabemos liderando transaccionalmente, es todo lo que sabemos. ¿Qué podemos hacer al respecto? A continuación se presentan cinco cosas a las que todos los líderes deben dejar de capitular de inmediato para ser más efectivos:

Prácticas recomendadas

No existe mayor ejemplo de mentalidad gregaria que el de las mejores prácticas. Siempre he creído que las llamadas mejores prácticas cesan en el momento en que se etiquetan como tales. Por definición, las mejores prácticas protegen el status quo y abren la puerta a la innovación al garantizar que las personas / procesos sigan las mismas metodologías. No se puede diferenciar adoptando la igualdad. El concepto de mejores prácticas es poco más que adaptarse a la norma bajo su propio riesgo. Los líderes inteligentes innovan más allá de las mejores prácticas, siempre buscando las próximas prácticas. Si su decisión de hacer algo nace de que otros lo hagan de la misma manera, está haciendo poco más que ceder ventajas y oportunidades a aquellos competidores más creativos que usted. No copie, cree.

Reducción de costos

Es imposible vencer a la competencia en el futuro gastando menos que ellos. Usted llega primero invirtiendo de manera más inteligente que ellos. Las empresas que superan a la competencia se centran menos en la gestión de riesgos y más en la gestión de oportunidades. Están menos preocupados por contener los gastos y más preocupados por encontrar nuevas formas de generar un mayor retorno de la inversión. A menudo he defendido que el trabajo de un líder no es apalancar a su gente, sino crear más influencia para su gente. Deje de pedirle a su gente que haga más con menos y busque formas de proporcionarles una ventaja de recursos. Deje de imponer congelaciones de contratación y comience una búsqueda incesante de crear una ventaja de talento. Los líderes que se quejan de la falta de recursos no hacen más que demostrar su falta de ingenio.

Corrección política

Por su propia naturaleza, el pensamiento políticamente correcto suele ser falso, si no totalmente deshonesto desde el punto de vista intelectual. El pensamiento políticamente correcto reemplaza la individualidad y las opiniones auténticas con retórica socialmente aceptable y tendencias conductuales diluidas. Extraño los días en que la mayoría de las conversaciones consistían en discursos impredecibles, muy cargados y estimulantes en los que se animaba a las personas a compartir abiertamente sus verdaderos pensamientos y opiniones. La ironía del pensamiento políticamente correcto es que una sociedad sin pensamiento individual crea lo opuesto a la diversidad. De hecho, es un pensamiento políticamente correcto el que da como resultado un grupo de ovejas con lavado de cerebro que carece por completo de diversidad como resultado de una gentrificación de pensamientos y acciones.

El oscuro secreto detrás del pensamiento políticamente correcto es que lentamente adormece sus sentidos y neutraliza su capacidad innata de discernimiento. No quiero escuchar lo que crees que quiero que digas o lo que crees que deberías decir, sino lo que realmente estás pensando. ¿Alguna vez se ha sentado en una reunión en la que todas las partes se sientan alrededor de la mesa con un ciervo en las luces delanteras tratando de descubrir cómo bailar alrededor de un problema en lugar de abordarlo de frente? Es este tipo de problema el que contamina nuestra cultura, sofoca la innovación, socava nuestra productividad y condena a quienes adoptan el pensamiento políticamente correcto a una vida de mediocridad.

Lionizando a unos pocos

El liderazgo no es una posición ni un título. No es un trabajo reservado solo para unos pocos que presiden las masas. Tenga en cuenta que si le dice a la gente lo suficiente o lo suficientemente alto que no son líderes, no debería sorprenderse cuando empiecen a creerle. Su trabajo no es mantener a las personas alejadas del liderazgo, sino crear una ubicuidad de liderazgo. Las organizaciones más exitosas son aquellas en las que todos se ven a sí mismos como líderes. El liderazgo que no es transferible, repetible, escalable y sostenible no es realmente liderazgo en absoluto. Construya su organización en un marco que incorpore a todos los miembros del equipo, independientemente de dónde residan en el organigrama.

Falta de voluntad para cambiar

Examine cualquier estudio sobre la tasa de cambio y encontrará que vivimos en una época sin precedentes. La tasa de cambio está superando claramente la capacidad de la mayoría de los líderes para aprender y desaprender. Muchos líderes luchan por mantenerse al día, y mucho menos encontrar una manera de adelantarse a la curva. Si los líderes se quedan estancados en el pasado, sus organizaciones se verán obligadas a recorrer un camino muy difícil hacia el futuro.

La solución al problema de la formación de líderes es desecharlo en favor del desarrollo. No capacite a los líderes. En su lugar, enséñelos, oriéntelos, discipúlelos y desarrollelos, pero por favor no intente entrenarlos. Donde la capacitación intenta estandarizar al combinarse con una norma y aclimatarse al status quo, el desarrollo se esfuerza por resaltar lo único y diferenciarse rompiendo el status quo. La formación es algo que los líderes temen y tratarán de evitar, mientras que aceptarán y esperarán el desarrollo. El desarrollo es matizado, contextual, colaborativo, fluido y procesable.

¿Cómo toma todo este conocimiento y lo agrupa en algo para mejorar el liderazgo en mantenimiento y confiabilidad? He visto el declive del liderazgo. Esto ha sido impulsado por corporaciones que buscan una solución rápida a sus problemas de confiabilidad, pero no existe una solución rápida. Solo a través del trabajo duro y la experiencia puede cualquier organización lograr un éxito sostenible. Me sorprende la cantidad de veces que he escuchado a los líderes organizacionales decir:"No es necesario haber realizado mantenimiento para liderarlo". Este es el proceso de pensamiento fallido que está impulsando la disminución del mantenimiento y la confiabilidad. No puede tomar a un ingeniero, joven o viejo, o un consultor y llamarlo líder de mantenimiento para acortar los años de experiencia que se necesitan para convertirse en un profesional de mantenimiento y confiabilidad. Si necesita una cirugía de corazón, no debe acudir a un proctólogo. Liderar el mantenimiento y la confiabilidad es una habilidad especializada, y necesita un profesional de mantenimiento y confiabilidad para liderarla.

El liderazgo no se basa en el destino, es un continuo. Los grandes líderes piensan más allá del resultado. Piensan en qué pasaría si y qué sigue. No quedan atrapados en el viaje a un destino específico, sino que permanecen en constante búsqueda de descubrimientos para buscar nuevas y mejores oportunidades. Todo en los negocios se puede mejorar, todo se puede reinventar y muchas cosas se pueden eliminar por completo. La dura realidad es que los líderes que abrazan "lo que es" al no ampliar su visión del mundo serán reemplazados por aquellos que persiguen "y si" adoptando formas de pensar nuevas y creativas.