Mejores prácticas para supervisores de mantenimiento

Tuve el privilegio de visitar una gran planta farmacéutica en Carolina del Norte hace varios años. Fue en respuesta a una presentación que hice sobre lo que deberían estar haciendo los supervisores. Mi organización estaba realizando un muestreo de trabajo con nuestros 2.800 supervisores de mantenimiento para ayudarnos a entender lo que estaban haciendo en realidad.

La mayoría de los gerentes sintieron que habíamos sobrecargado al supervisor con demasiado trabajo administrativo y, como resultado, evitamos que estuvieran en el piso interactuando con las operaciones, brindando asistencia al artesano y evaluando el desempeño de confiabilidad. Me preguntaba si nuestros supervisores comprendían la necesidad de un tiempo presencial y lo que eso significaba. Personalmente, necesitaba manejar lo que iba a definir como "tiempo cara a cara".

Nos presentaron al equipo de gestión de mantenimiento de la planta y al entrenador de mantenimiento del turno de día. Tenía un equipo de 18 artesanos de instalaciones que mantenían el edificio y el equipo ambiental para una instalación de más de un millón de pies cuadrados.

Contó sobre su jornada laboral. Comenzó con una reunión de equipo de 15 a 20 minutos en la que se actualizaron el programa del día y el desempeño de la planta / corporativo. Los empleados identificaron cualquier situación inusual que imaginaron, problemas potenciales y lecciones de sus trabajos terminados. Siempre se asignó tiempo para la interacción social.

El entrenador revisó los impactos operativos, lo que estaba planeado para el día siguiente, las actividades inusuales para la semana siguiente y sus expectativas para el día. Esa fue su única reunión del día. El equipo se puso a trabajar en sus órdenes de trabajo preventivas y programadas asignadas.

Hasta ahora, no encontré nada inusual, hasta que le pregunté sobre el "tiempo cara a cara". ¿En qué consistió esto? Respondió que cada miembro del equipo era una persona importante y única y que pasaba al menos cinco minutos al día con cada uno de ellos. Si podía, intentaba verlos dos veces durante el día. Su trabajo consistía en asegurar que tuvieran los recursos necesarios para completar su trabajo. Si recibía una llamada, respondía al lugar de trabajo para recibir asistencia en persona. Utilizando el horario de trabajo diario y las asignaciones, se abrió camino a través de la planta, interactuando con los gerentes / supervisores de operaciones sobre la programación y las prioridades y un poco de diálogo personal.

Face time era un diálogo personal. Se trataba principalmente de intercambios sobre niños, deportes, impactos laborales y otros elementos aparentemente ajenos al proceso. No es tan inusual, pero este fue el tipo principal de diálogo entre él y los miembros de su equipo. Conocía sus metas en la vida, los nombres de su cónyuge e hijos, algunos de sus problemas en el hogar, lo que estaba sucediendo el 4 de julio o este verano y otras cosas de tipo "no laboral".

Él encabezó nuestras preguntas sobre el "progreso del trabajo", diciendo que a menos que tuviera algo pertinente a la programación o planificación, rara vez iniciaba ese diálogo. Si el empleado quería hablar sobre el trabajo, el empleado iniciaba esa conversación. El entrenador pasó el tiempo manteniendo relaciones interpersonales con los miembros de su equipo.

Sus miembros eran expertos calificados y sintió que querían el respeto que eso implicaba. ¿Cómo determinó el progreso con respecto a la orden de trabajo? Durante su interacción social, observó lo que se había logrado en relación con la lista de verificación de PM o la orden de trabajo planificada y pudo calcular bastante bien el progreso. (Anteriormente había revisado estos documentos). Si pensaba que podrían estar un poco atrasados ​​y que podrían necesitar ayuda, podría mencionar que "Joe estaba por delante hoy y podría venir para proporcionar otro par de manos". De lo contrario, a menos que el empleado planteara un problema, el entrenador se quedó fuera del trabajo.

Hacia el final de nuestra visita, varios miembros del equipo vinieron a unirse a nosotros. Expresamos nuestro agradecimiento por su entrenador, pero queríamos su opinión sobre su enfoque para "entrenarlos". A una persona, le expresaron su gratitud por su "jefe". Se sentían necesitados, respetados y confiables. Si el entrenador les hubiera preguntado cómo estaban o si necesitaban ayuda, lo habrían interpretado como una interferencia con sus responsabilidades. El entrenador siempre estuvo disponible para ellos, si lo necesitaban. Esperaban ansiosos su visita todos los días. Lo conocían primero como persona y segundo como su entrenador que representaba a la empresa para ellos.

¿Aceptarían un trabajo mejor pagado que el de la competencia en el futuro? ¡De ninguna manera! ¿Sabíamos que si un empleado encontraba un seminario, una conferencia, un curso o una nueva herramienta, se le animaba a seguirlo con el dinero de la empresa? “Tenemos la responsabilidad de ofrecer el mejor producto que podamos. Disfrutamos haciendo eso y es más que apreciado ”.

Su planta había sido evaluada con respecto a plantas similares en cuanto a confiabilidad y rentabilidad y se consideraba la planta de referencia de mantenimiento para su empresa y varios de sus competidores.

Ahora tenía un ejemplo de “cara a cara” que representaba una de las mejores prácticas. Requiere tiempo de piso planificado con una agenda establecida. Sin embargo, solo es posible con una mentalidad de toda la planta sobre el empoderamiento que los empleados agradecerían, tener los pilares de la excelencia en el mantenimiento en su lugar que apoyan a los supervisores y a los miembros del equipo, y proporcionar la información, la capacitación y la comunicación dentro de un atmósfera de confianza.