Propiedad del equipo para los técnicos de mantenimiento

Como técnico de mantenimiento, ¿cree que tener la responsabilidad de un equipo específico es la mejor manera de realizar su trabajo? Por responsabilidad, me refiero a que usted es el único que realiza tareas de mantenimiento preventivo y trabajos de reparación importantes en ese equipo específico. ¿Cree que es la respuesta correcta para la organización? Como gerente de mantenimiento, ¿es este enfoque de propiedad de equipos la respuesta correcta para usted o sus socios interesados, como las operaciones? En todo mi tiempo en ingeniería y mantenimiento, esta faceta del mantenimiento ha sido una lucha para muchas organizaciones de mantenimiento.

Cuando formé parte de un equipo que construyó una instalación de alimentos para mascotas en Columbia, Carolina del Sur, hace unos años, la organización de mantenimiento se inspiró en organizaciones similares de la empresa. Había dos técnicos de mantenimiento que cubrían cada uno de los tres turnos y rotaban a través de esos turnos. Idealmente, uno era mecánico y el otro eléctrico. Luego, había cinco o seis técnicos de mantenimiento de turno diurno que tenían la propiedad del sistema. Se contó con un técnico para las áreas de recepción, trituración, extrusión, secado, empaque y controles. Cada uno de estos técnicos de mantenimiento decidió las prioridades del día, realizó el mantenimiento preventivo, manejó las mejoras estratégicas a más largo plazo y el trabajo capital. Obviamente, eran los "a los que acudir" o los "expertos" del sistema para cualquier problema o trabajo en sus áreas. Realmente eran dueños del equipo y se enorgullecían del trabajo que realizaban. Desde la perspectiva de un técnico, fue genial ya que tomaron las decisiones y la empresa se benefició. Si necesitaban ayuda para hacer algo, podrían pedirle a otro técnico de sistemas que les echara una mano o podrían escribir una orden de trabajo para que algunos recursos del contratista los ayuden.

Pero este modelo no siempre es tan optimista como parece desde una perspectiva de gestión de mantenimiento. Piense en Fred, que ha sido técnico de sistemas de extrusión durante seis años. Esta área no es para pusilánimes, ya que cuenta con motores de 300 caballos de fuerza y ​​grandes equipos con complejos sistemas de apoyo. Fred estaba trabajando en el auto de su hija en casa y se lastimó la espalda. Va a estar fuera durante tres meses, como mínimo. Dado que Fred es el único que trabaja en él, nadie más tiene experiencia. ¿Ahora que haces? Veamos algunos otros elementos. Mientras existía un planificador de mantenimiento, los técnicos del sistema decidían las prioridades de su trabajo. Eso fue por áreas de sistema individuales, no por las necesidades generales de la fábrica. La idea era:"El hecho de que fuera una prioridad para un área no significaba que fuera una prioridad en mi área". Por lo tanto, no hubo una verdadera matriz de prioridades general que se hiciera cumplir. Tratar de que la gente trabajara en equipos fuera de su área a veces era como sacarse los dientes. Algunos chicos no estaban de acuerdo con los enfoques y metodologías que otros chicos usaban en sus áreas; así que la consistencia fue un factor. Entonces, en lugar de una fábrica cohesiva, terminaste con seis silos cada uno marchando con su propio baterista.

He visto que algunas organizaciones fomentan la propiedad y tratan de superar el problema de la experiencia mediante el uso de un enfoque llamado "habilidades secundarias". Si el técnico aprendiera una habilidad fuera de su área de trabajo normal, entonces la empresa compensaría al individuo con un pago adicional por hora. Era responsabilidad de la dirección asegurarse de que la gente utilizara esas "habilidades secundarias". A menudo, eso nunca sucede con frecuencia. Entonces, pasa el tiempo, posiblemente años, y el técnico “olvida” cómo hacer el trabajo. Sin embargo, el aumento de salario no se detuvo y un día llega la llamada para enviar al técnico a aplicar esas “habilidades secundarias”. El técnico de mantenimiento no está muy interesado en la idea ya que es el área de Fred y no han tocado ese equipo en tres años. Aparece la bandera de seguridad y 10 razones por las que no son la persona adecuada para el trabajo. Quizás tengan razón; tu decides.

Por el contrario, si la administración hace que los técnicos roten constantemente entre las áreas, nunca se adquiere experiencia en ningún equipo, y tampoco se adquiere propiedad. Muchas organizaciones enfrentan esta lucha hoy. Si el trabajo se complica, tienen que llamar al representante de la fábrica para que venga a hacer el trabajo, o se subcontrata. Si el equipo ha sido modificado, el representante de la fábrica sonríe y dice:"Lo siento, pero ese no es nuestro equipo". No se trata solo de habilidades relacionadas con el equipo de producción, sino de alguien con habilidades de maquinista dentro de la organización de mantenimiento. Cuando el equipo no funciona y lo necesita, generalmente lo necesita ahora. Muchas tiendas ya no tienen molinos ni tornos, por no mencionar a las personas capacitadas para manejarlos.

Parte de esto también se debe a cómo alinea la organización de mantenimiento (es decir, centralizada o descentralizada). ¿Qué debe hacer un gerente de mantenimiento? ¿Cómo se logra un equilibrio entre la propiedad del equipo y el desarrollo de las habilidades a través del entrenamiento cruzado, y tener la capacidad de hacer el trabajo todo el tiempo? ¿Se basa en la cultura de la organización?