R&M en UPM-Kymmene:un viaje educativo

El concepto de mejores prácticas es fácil de describir y discutir. La parte más difícil es determinar su camino hacia las mejores prácticas de confiabilidad y mantenimiento y, lo que es más importante, mantener los estándares y desarrollar una cultura de mejora continua.

Sin embargo, estar armado con las mejores técnicas, procedimientos y sistemas no significa que disfrutará de una vida sin problemas con las mejores cifras de confiabilidad del planeta

El enfoque del mantenimiento y la confiabilidad del equipo debe considerarse a la vista del negocio de fabricación de papel, con todas las partes y departamentos conscientes de los objetivos y metas de las plantas y unidades comerciales individuales. En resumen, cada departamento, y en la mayoría de los casos se refiere a la interfaz diaria entre producción y mantenimiento, debe conocer los puntos de enfoque.

Confiabilidad de procesos y equipos
Sobre todo, debe existir un plan de producción en respuesta a la demanda del mercado. Luego, el esfuerzo de mantenimiento debe basarse en el plan de producción para respaldar el negocio. Los riesgos involucrados en la entrega del plan de producción desde el punto de vista de cada departamento permanecen en el centro de atención de todos los involucrados.

El impacto de nuestras decisiones a corto y largo plazo se ve en cómo funciona el negocio. El saldo del componente de “riesgo” es diferente si trabajas en operaciones o mantenimiento. El riesgo de hacer funcionar el equipo más allá de los intervalos de reparación es claro para el personal de mantenimiento; el riesgo de no cumplir con el mercado o no alcanzar los objetivos de producción es claro para el personal de operaciones.

La gestión de este riesgo puede facilitarse si se hacen las cosas correctas para respaldar el negocio.

Este documento describirá el trabajo realizado en el Reino Unido por las plantas de Caledonian y Shotton durante una auditoría de mejores prácticas actual para identificar dónde se clasificaron. Esta es la información que las fábricas utilizarán ahora para desarrollar sus departamentos de mantenimiento en el apoyo continuo al negocio de fabricación de papel dentro de UPM-Kymmene.

UPM-Kymmene - Caledonian
Caledonian Paper es el único fabricante de papel para revistas del Reino Unido. La capacidad de producción anual supera las 250.000 toneladas. La acería da servicio a los mercados locales y exporta a Europa, Estados Unidos y Asia. El molino está situado en el suroeste de Escocia, a unas 35 millas de Glasgow.

UPM-Kymmene - Shotton
Shotton Paper es el mayor fabricante de papel de periódico del Reino Unido. La producción es de unas 470.000 toneladas, que a su vez abastecen el 20 por ciento de las necesidades diarias de toda la industria de periódicos del Reino Unido. Shotton Paper recicla alrededor de 350.000 toneladas de periódicos y revistas viejos. El molino está situado en el norte de Gales, a solo unas millas de la ciudad de Chester.

Auditorías de mejores prácticas actuales
La gerencia de mantenimiento de las plantas de Caledonian y Shotton deseaba comparar la confiabilidad real de sus equipos y establecer comparaciones con las mejores prácticas actuales. Los objetivos del ejercicio fueron:

1. Incrementar la conciencia de la organización en el área de mejores prácticas.
2. Construya una relación positiva y desafiante entre los departamentos de mantenimiento de Shotton y Caledonian.
3. Cree una oportunidad de aprendizaje para el desarrollo y la educación del personal de mantenimiento.
4. Identificar las oportunidades de mejora más importantes y fomentar las acciones más adecuadas.
5. Cree una atmósfera en la que las personas compartan fácilmente experiencias e información.
6. Maximizar la efectividad de nuestra gente.

Las auditorías de mantenimiento tradicionales pueden centrarse en funciones que no ofrecen la posibilidad de mejorar la eficacia del mantenimiento. Estos pueden basarse en una revisión del presupuesto o el establecimiento de reuniones y sesiones de intercambio de ideas.

Es fundamentalmente obvio que, a menos que una organización esté preparada para exponerse a un sistema en el que se pueda dar retroalimentación sobre todos los problemas relacionados con el mantenimiento, la oportunidad de crear mejoras puede minimizarse o perderse.

La oportunidad de auditar nuestro desempeño de mantenimiento en línea con comparaciones de clase mundial brindó a Caledonian y Shotton una oportunidad de primer nivel para desarrollarse. El beneficio de contar con personal capacitado internamente facilitado por IDCON fue visto como una oportunidad más para el desarrollo de nuestras prácticas de mantenimiento.

A través de nuestra comunicación, nos dimos cuenta de que había una oportunidad para ver cómo cada molino se convirtió en la clase mundial utilizando una auditoría de mejores prácticas.

El proceso de CBP

• Capacitación del equipo de auditoría. Esta capacitación del equipo tomó dos días y fue facilitada por Christer Idhammar de IDCON.
• Ingrese datos de la planta.
• Comienzan los activadores del seminario de CBP.
• El seminario de CBP da una dirección inicial.
• El equipo de auditoría entrevista a 50 personas utilizando 270 preguntas preparadas sobre mejores prácticas actuales (CBP). Este proceso tomó una semana en cada molino.
• Las 270 preguntas se calificaron en comparación con una cifra de referencia conocida de clase mundial.
• Puntuaciones evaluadas.
• Puntuaciones acordadas.
• Se indican las fortalezas.
• Mejoras y desarrolladas.
• La presentación de los resultados a la audiencia inicial del seminario tuvo lugar al final de la auditoría de una semana.

Los datos de entrada
La auditoría comenzó con la selección de cada equipo de auditoría por parte de cada equipo. En nuestro caso, seleccionamos cuatro personas de mantenimiento de cada molino. Las personas fueron capacitadas en auditoría de mantenimiento por IDCON.

En su forma más simple, el ejercicio CBP analiza "lo que es" frente a "lo que podría ser".

El proceso de auditoría implica lo siguiente:

• Equipos selectos de molinos
  Caledonian y Shotton seleccionaron equipos de cuatro personas. Se obtuvo un enfoque multidisciplinario de ambas plantas.
• Cuestionario detallado
  Se solicitó un cuestionario para poder establecer los requisitos de auditoría y el inicio de un punto de referencia frente a otros elementos conocidos. Las preguntas se centraron en:
  • Cómo se dividió el molino por área de producción
  • Qué tipos de productos se fabrican
  • Un desglose total de todas las funciones del personal de mantenimiento
  • Un desglose total de todas las funciones del personal de operaciones
  • Otros niveles de personal
  • Tarifas por hora
  • Identificación de cuellos de botella del molino
  • Datos de producción
  • Productividad de mantenimiento
  • Costos de mantenimiento
  • Costo de fabricación
  • Registro de seguridad
  • Programadores de formación
  • Ejecute la categorización de mantenimiento
  • Desglose del personal de mantenimiento predictivo
  • Lista de herramientas de monitoreo de condición
  • Recursos y técnicas de prevención de mantenimiento
  • Dotación de personal para turnos de mantenimiento y organización de talleres
  • Configuración y utilización del sistema CMMS
  • Sistema de gestión de materiales
  • Planificación y programación del desempeño

A partir del cuestionario, se desarrollaron tres áreas más.

• MANTENIMIENTO PREVENTIVO
  • Rutas de inspección mecánica
  • Rutas de grasa
  • Informes de muestreo de aceite
  • Estándar de equilibrio
  • Estándar de alineación
  • Estándar de lubricación
  • Análisis de criticidad del equipo
• PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
  • Manual de planificación y programación
  • Proceso de flujo de órdenes de trabajo
  • Documentación de tareas planificadas
  • Documentación de tareas programadas
  • Estadísticas de la cartera de pedidos
  • Evaluación de cierre
• ELIMINACIÓN DEL PROBLEMA DE LA CAUSA RAÍZ
  • Soluciones documentadas a problemas

Se puede construir un resumen completo de los datos clave de mantenimiento junto con las operaciones y las estadísticas de seguridad.

La formación en auditoría
A partir de la documentación resumida, es posible crear una imagen bastante precisa de cómo están las cosas en las plantas participantes. Además, comienza a despertar la sensación de que las prácticas de mantenimiento no son todo lo que podrían o deberían ser.

Los equipos de auditoría comienzan a formarse una imagen de que el ejercicio en el que están a punto de participar no solo será informativo sino extremadamente útil para el desarrollo continuo del sistema y las prácticas de mantenimiento de la planta.

La capacitación en auditoría tenía como objetivo brindar a los miembros del equipo la confianza para poder realizar una auditoría de manera profesional y eficaz. La formación de los equipos auditores se llevó a cabo en la planta Shotton durante un período de dos días. Fue realizado por Christer Idhammar.

La misión de la capacitación fue educar y unificar a los equipos de auditoría tanto en el enfoque como en la definición. El proceso de planificación y programación debía estar vinculado específicamente al programador de auditoría. Necesitábamos asignar las notas individuales del equipo.

El enfoque de Christer al entrenar a los equipos fue un factor clave. Dedicó mucho tiempo a posicionar la importancia del proyecto y a explicar sus posibles beneficios, si se lleva a cabo correctamente.

El lenguaje de la capacitación fue simple y se siguió un camino sistemático a través de las necesidades comerciales y cómo el mantenimiento puede tener un impacto importante en los resultados de una empresa.

A continuación, se desarrolló en los elementos y funciones que se iban a auditar. Se exploró la documentación preparada previamente para asegurar que todos entendieran completamente la tarea que tenía por delante y la importancia de su parte.

Los equipos se familiarizaron con los cuestionarios y métodos a realizar en la auditoría. El cuestionario inicial se concentró en el mantenimiento de primera línea y el impacto de las personas relacionadas con el esfuerzo de mantenimiento.

El seminario
Esto requirió que el auditor hiciera preguntas y clasificara cada respuesta del 1 (pobre) al 10 (excelente). Por ejemplo, qué tan bien:

• ¿Realiza una limpieza detallada?
• ¿Lubricación?
• ¿Realiza mantenimiento a tiempo fijo?
• ¿Monitoreo de condición?
• ¿Evita el trabajo de asalto emocional?

Después de las preguntas generales, se requirieron más detalles sobre la planificación y programación del trabajo diario y de cierre. Esto fue para medir la efectividad en torno al esfuerzo de mantenimiento desde el rodaje hasta lo planificado y programado.

La etapa final de este aspecto reunió las preguntas en torno al mantenimiento preventivo y la planificación y programación. Por ejemplo:

• ¿Gestión de la acumulación? Conocemos la tendencia.
• ¿Estado del trabajo? Conocemos el estado.
• ¿Piezas de repuesto? Podemos encontrar fácilmente.
• ¿Piezas de repuesto? Están siempre disponibles.
• ¿Problemas? Analizamos y encontramos la causa raíz.
• ¿Operaciones y mantenimiento? Tenemos una estrecha colaboración.
• ¿Entrenamiento? Tenemos un plan de entrenamiento.

Los resultados de la encuesta se presentarán al final de la auditoría de una semana junto con todos los demás datos. El equipo de auditoría se encontró asumiendo diferentes roles como documentador, presentador y procesador de información. El proceso se puede resumir.

Detalle de auditoria
Las 270 preguntas se detallan en torno a los elementos de CBP de mantenimiento de clase mundial. Cuando se examina, no hay un solo elemento que no sea relevante para un mantenedor.

Los elementos no solo demostraron ser relevantes para las fábricas de Caledonian y Shotton, sino que iniciaron a los equipos en un viaje educativo, un viaje que desafiaría y desarrollaría sus formas de pensar sobre el mantenimiento.

Las entrevistas se dividieron en 10 categorías:

1. Mantenimiento preventivo
2. Planificación y programación
3. Eliminación del problema de la causa raíz
4. Base de datos técnica
5. Gestión de materiales
6. Liderazgo
7. Seguridad
8. Habilidades
9. Estado del equipo
10. Ingeniería

Las 10 categorías o procesos de mantenimiento se pueden dividir a través de subprocesos en los elementos que tienen el nivel más bajo de detalle en un proceso clave.

PROCESO CLAVE:procesos que son clave para la disciplina del mantenimiento y que se pueden utilizar para respaldar el negocio de fabricación de papel.

SUBPROCESO:más bajo en la jerarquía que un proceso, pero cuando se agrupa con varios subprocesos se convierte en un proceso.

ELEMENTOS:un CBP es igual a un elemento, que es el nivel más bajo de detalle en un proceso clave. Es la mejor forma de hacer algo.

PROCESO CLAVE:planificación y programación.

SUBPROCESO - Solicitud de trabajo.

ELEMENTOS - Alcance, definición, prioridad, documentación.

Los elementos se agrupan en forma de preguntas. Luego, las preguntas llevan a los auditores a través de las áreas clave del proceso. Por ejemplo:

SUBPROCESO - Planificación y programación

Los datos de las preguntas de los elementos que se recopilan y califican se juntan y se promedian contra cada una de las áreas de subproceso en el proceso clave.

Las áreas de subproceso cuando se ven como un gráfico o un gráfico de barras se pueden rastrear contra CBP. Una puntuación de 85 se considera de clase mundial. Los molinos de Caledonian y Shotton no alcanzaron la clase mundial, que fue una predicción hecha por los equipos anfitriones en cada caso.

Resultados
Los resultados se obtuvieron dando una puntuación a cada elemento. Cuando se compila, tenemos una puntuación para cada subproceso. A continuación, se suman las puntuaciones de los subprocesos. Cuando se promedia, tenemos la puntuación general del proceso clave.

La educación de los equipos de auditoría realmente comienza a desarrollarse en esta etapa:la conciencia de las deficiencias de su propia fábrica se hace evidente al instante. Los comentarios comienzan a llegar.

"¡Decimos que hacemos esto, pero nunca lo hacemos!"
"Tenemos un sistema de gestión de mantenimiento que podría utilizarse con mayor eficacia".
"¿Por qué no tenemos estándares documentados?"
“Somos buenos en el mantenimiento, pero podríamos ser mucho mejores”.
“Si todos en mi organización conocieran nuestra dirección, podríamos mejorar rápidamente”.

El primer aspecto en la educación de mantenimiento es averiguar dónde se encuentra, es decir, el punto de partida y cuándo está disponible la información para desarrollar objetivos de clase mundial. Entonces es fácil definir el área a la que todos quisieran llegar.

El método utilizado para auditar y obtener resultados se centró en la evaluación y medición de la confiabilidad de los equipos clave y los procesos de mantenimiento.

• ¿Cómo se documentan los procesos?
• ¿Cómo se ejecutan los procesos?
• ¿Cómo se realiza un seguimiento de los procesos?

La simplificación del proceso de recolección y análisis de datos desarrolla la experiencia de aprendizaje y amplía el horizonte educativo.

Caledonian y Shotton, en comparación con otros molinos similares (sin nombre), salieron adelante en las apuestas generales. Sentimos que esto era bueno para nuestras plantas e indicaba el gran orgullo de ser parte de la red de sitios de UPM-Kymmene. Este orgullo se desarrolló a través de las sólidas relaciones y el intercambio de información que ya existe a nivel mundial.

Puntuaciones clave del proceso
Como se indicó anteriormente, los puntajes clave del proceso para ambos sitios no alcanzaron la clase mundial (no significativamente). Sin embargo, pusimos la expectativa en cada molino de utilizar la auditoría como un medio para mejorar.

Hubo similitudes y grandes diferencias en los resultados finales. Esto tuvo un efecto positivo en los equipos de auditoría.

Cuando se logró una buena puntuación, pudieron aprender cómo se obtuvo esa puntuación. Cuando se logró una puntuación baja, ahora existe una determinación positiva para crear una mejora. Cada molino contaba ahora con el apoyo del otro. El aprendizaje también es posible a través del grupo UPM-Kymmene.

A partir de las puntuaciones clave del proceso, se identificaron las tres principales áreas de mejora para cada molino. Hasta la fecha, se han logrado algunos avances en estas áreas.

Áreas clave de mejora de Shotton

• Liderazgo y organización: Esta necesidad de mejora se basó en lo siguiente:
  • Requisito de una estrategia de mantenimiento a largo plazo por escrito y comunicada.
  • Los indicadores clave de rendimiento que están claramente asociados con el negocio deben seguirse y desarrollarse como una tendencia de mejora.
  • Se debe mejorar la comunicación de los objetivos y la retroalimentación del desempeño.
• PM / ECCM (mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición):
  La falta de estándares de mantenimiento:
  • Pautas escritas que describen claramente los procedimientos (por ejemplo, prácticas de lubricación, balanceo, filtración de conexiones de cojinetes, alineación, etc.).
  • Planes de acción para resolver el número de fugas de aceite.
• Desarrollo de habilidades
  • Identificación de las habilidades básicas requeridas para cada trabajo.
  • Matriz de habilidades que se utiliza para identificar las áreas que faltan.
  • Desarrollar programador de formación.
• Eliminación de problemas de causa raíz
  • Implementación de un proceso estándar para documentar problemas e identificar soluciones

Áreas de mejora clave de Caledonia

• Liderazgo y organización: Con algunos KPI implementados y algunos CBP, Caledonian aún se quedó corto en esta área.
  • Establecer la dirección futura de toda la planta para los CBP y KPI de mantenimiento (plan de tres años).
  • Establezca metas para el tiempo y realice un seguimiento del progreso de la organización con respecto a las metas.
  • Establezca planes detallados que incluyan, por ejemplo, estándares relacionados con el equilibrio, alineación, limpieza de equipos, atrasos, prioridades y registro del historial.
• Planificación y programación
  • Continúe mejorando la planificación y la programación a nivel mundial.
  • Se debe definir el alcance y acordar un sistema de priorización del trabajo.
  • Debe definirse la gestión de la acumulación.
  • La programación de tareas para cada comerciante debe mejorarse y tener un enfoque más sistemático.
  • Se requieren planes de trabajo estándar para todas las tareas clave.
• RCPE (eliminación de la causa raíz del problema)
  • Iniciar un programa RCPE estandarizado en todo el sitio para todas las fallas utilizando una metodología estandarizada (cinco por qué).
  • Integre este programa con el resto de sistemas de mantenimiento.
  • Utilice RCPE como disparador para seleccionar métodos de mantenimiento rentables como FTM, CBM, etc., cuando los problemas no se pueden eliminar.

Conclusiones
La auditoría les dio a Caledonian y Shotton una oportunidad única de verse en una situación "sin restricciones".

Los molinos ahora están comprometidos a realizar mejoras en todas las direcciones. Los molinos ahora están comprometidos a trabajar juntos.

La auditoría brindó a las personas involucradas una experiencia educativa insuperable. Pudieron ver dos organizaciones desde adentro, una oportunidad que solo puede presentarse de esta manera estructurada como lo establece IDCON.

Ahora depende de la dirección de mantenimiento de cada fábrica desarrollar toda su estrategia de mantenimiento en apoyo del negocio de fabricación de papel.

Dentro de UPM-Kymmene, hay alrededor de 53 máquinas de papel. Solo hemos abordado la evaluación comparativa de mantenimiento en el pasado. Dentro de UPM-Kymmene existe la oportunidad de utilizar un marco de referencia organizado a medida para llevar a cabo auditorías y revisiones de referencia de forma continua y planificada.

Acerca del autor:
Ian Farrell es un líder de mantenimiento en UPM-Kymmene, una de las empresas líderes en la industria forestal del mundo, con plantas de producción y empresas de ventas en todos los continentes.