Horas óptimas de planificación para planificadores de mantenimiento: Un enfoque equilibrado

Hace unas semanas me preguntaron: "¿Cuántas horas debe programar un planificador de mantenimiento cada semana?" La respuesta no es un número simple, sino una combinación de insight cuantitativo y experiencia práctica.

Tengo cautela al prescribir una cuota dura para planificadores. Aun así, examinemos los números primero. Un solo planificador típicamente supervisa 20 a 30 técnicos. Para mantenerse por delante, el planificador debe mantener una carga de trabajo que mantenga al menos 20 técnicos completamente programados al final de la semana.

En términos brutos, 20 técnicos trabajando 40 horas a la semana equivalen a 800 horas planificadas. Sin embargo, la mayoría de instalaciones ejecutan un programa de mantenimiento preventivo (MP) que genera órdenes de trabajo sobre la marcha, reduciendo la necesidad de pre-planificación. Si una planta asigna el 20 % de sus horas a tareas de MP, eso elimina 160 horas del pool del planificador, dejando aproximadamente 640 horas de trabajo por planificar cada semana.

Varias variables pueden desplazar esta cifra. Más técnicos significan más carga de planificación; menos técnicos (por vacaciones, enfermedad, formación o inactividad) la reducen. Las emergencias imprevistas también desvían tiempo del trabajo planificado. Por simplicidad, usaremos el benchmark de 640 horas.

Los planificadores no solo programan; revisan trabajos completados, actualizan historiales y archivan órdenes de trabajo. ¿Puede un planificador manejar realistamente 640 horas de planificación y mantener al día las tareas de cierre? Esa es una pregunta con la que no me satisface responder puramente numéricamente.

Perspectiva cualitativa

No hay una talla única. Considere primero los equipos: dos equipos de 10 técnicos cada uno deberían completar unas 400 horas de trabajo semanales (tras contabilizar arrastres, formación y permisos). Su ritmo debe ser estable, no influenciado por una lista de espera creciente o menguante.

Para los planificadores, el tamaño de la lista de espera dicta el nivel de detalle. Cuando la lista es baja, los planificadores pueden permitirse crear planes detallados. Cuando la lista se hincha, la prioridad cambia a cantidad sobre precisión. Un alcance simple, oficio requerido, estimación de mano de obra y lista de piezas pueden bastar para cada trabajo reactivo.

Cuando la lista de espera no planificada amenaza con abrumar, presiono a los planificadores a aumentar su producción. Deben ser capaces de redactar planes para todo el trabajo reactivo diariamente, y apuntar a tener tareas proactivas de menor prioridad planificadas en un plazo corto —idealmente cinco días para trabajos de Prioridad 3— para dar a los equipos la flexibilidad de programar eficazmente.

Esta figura muestra un impulsor tradicional de productividad.

Estas dos últimas figuras muestran productividad impulsada por planificación y programación.

Una métrica numérica estricta podría pasar por alto por qué existen los planificadores: para mejorar la productividad de los equipos. Su rol real es mantener la lista de espera no planificada bajo control equilibrando detalle con volumen.

En la práctica, los planificadores varían ampliamente. Algunos pueden mantenerse al frente de 10 técnicos; otros gestionan hasta 60. Todos son efectivos cuando se ajustan apropiadamente al tamaño del equipo.

Aunque esta discusión no produce un número definitivo de "horas correctas" de planificación, ofrece un marco para pensar sobre la carga de trabajo del planificador y su impacto en el rendimiento general del mantenimiento.

Doc Palmer es autor del Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento. Un CMRP con casi 25 años de experiencia práctica en el departamento de mantenimiento de una gran empresa eléctrica, supervisó la reforma de la organización de planificación de mantenimiento de la empresa de 1990 a 1994, llevando a su expansión a todos los oficios y estaciones.