Competencias Clave que Todo Director de Cadena de Suministro (CSCO) Debe Dominar

Una de las referencias más tempranas a «cadena de suministro» como trabajo o disciplina apareció en un artículo de 1992 en Harvard Business Review. Antes de eso, hablábamos de los diversos roles dentro de ella: logística, adquisiciones, programación, gestión de inventario, etc. Estas funciones importantes seguían estando dispersas en la mayoría de las organizaciones. En los años desde entonces, muchas empresas las han integrado en una organización de cadena de suministro bajo la guía de un único ejecutivo de C-suite.

En su artículo de 1992, los autores enumeraron ocho competencias para líderes en la emergente función de cadena de suministro:

• Planificación de capacidad,
• Gestión de demanda,
• Procesamiento de pedidos,
• Programación maestra de producción,
• Gestión y optimización de inventario
• Planificación de reposición de materiales,
• Logística, almacenamiento y distribución, y
• Conocimiento de procesos y métodos de mejora continua.

En los últimos meses, he hablado con varios líderes de cadena de suministro de alto nivel para obtener su perspectiva sobre lo que viene, y las competencias emergentes que se necesitarán en los directores de cadena de suministro del futuro. Se reduce a cuatro competencias emergentes:

• Uso estratégico de tecnología de la información,
• Constructor de alianzas,
• Arquitecto de resiliencia, y
• Responsabilidad social global.

Permítanme expandir un poco en cada una de estas competencias emergentes.

Estratega de Tecnología de la Información

Cada líder de cadena de suministro con quien hablé mencionó la tecnología de la información como un componente creciente del trabajo, y una fuente de tanto entusiasmo como preocupación para el futuro. Ya sea blockchain, telemetría, analíticas, robótica o el internet de las cosas en manufactura, la aplicación de tecnología digital a la cadena de suministro es un desafío clave para el futuro. Un líder de cadena de suministro en una empresa minera internacional describió elegir entre las posibles iniciativas de TI como el desafío clave de su rol.

Constructor de Alianzas

Shaunna Black, una líder temprana en construir experiencia y prácticas de cadena de suministro en Texas Instruments, traza la evolución del papel de las alianzas a principios de los 2000. Estaba en Corea liderando una operación de semiconductores cuando, el 11 de marzo de 2011, un terremoto de magnitud 9 golpeó el noreste de Japón, causando un tsunami que cerró al proveedor clave mundial de fotorresistente, un componente crítico para su empresa. Shaunna me contó sobre la cooperación mundial de fabricantes, proveedores y distribuidores que resultó en solo una disrupción mínima en la entrega de semiconductores cruciales a clientes. Esto fue posible gracias a años de trabajo en construir alianzas productivas en toda la cadena de suministro de semiconductores. La necesidad de tal colaboración y las alianzas en las que descansa solo crecerá.

Arquitecto de Resiliencia

La colaboración que Shaunna describió surgió de años de construcción de relaciones colaborativas en la cadena de suministro global de semiconductores. En su libro The Power of Resilience: How the Best Managed Companies Manage the Unexpected, Yossi Sheffi del MIT describe la vulnerabilidad creciente en todos los lados de la cadena de suministro: más distancia, más actores, más variedad, más tecnología, más complejidad. Las empresas deben buscar en sus directores de cadena de suministro para asegurar que la cadena de suministro sea resiliente a la disrupción. Para muchas empresas, la disrupción de la cadena de suministro es el mayor riesgo operativo.

Accionista de Responsabilidad Social

La noción de que las empresas tienen responsabilidades sociales ha ido creciendo. En los últimos 15 años aproximadamente, la responsabilidad social se ha expandido para incluir la cadena de suministro de una empresa. Tragedia como el colapso del edificio Rana Plaza en Bangladesh, donde murieron más de 1.000 personas, no solo disrumpen cadenas de suministro, dañan reputaciones y destruyen valor de marca y valor para accionistas. Hace 23 años, la revista Life publicó una foto de un niño paquistaní cosiendo un balón de fútbol Nike. La historia interna informó que ganaba seis centavos por hora. Una campaña de «Boicot a Nike» siguió, y la empresa perdió más de la mitad de su capitalización de mercado en un año. Le tomó seis años recuperar ese valor perdido. En los años desde Rana Plaza, muchas empresas han avanzado agresivamente en múltiples frentes para construir cadenas de suministro que resistan los estándares cada vez más estrictos de responsabilidad social. Aunque ningún ejecutivo puede asumir toda esta carga para una empresa, los directores de cadena de suministro tienen una gran parte en entender los múltiples riesgos y construir cadenas de suministro de las que sus empresas puedan estar orgullosas.

Nuestras expectativas de un líder de cadena de suministro han crecido dramáticamente en una generación. De esas ocho competencias mayormente funcionales en Harvard Business Review en 1992 a un líder estratégico clave en 26 años es una evolución bastante grande. Encontrar y desarrollar líderes de cadena de suministro será crucial en los años venideros, especialmente considerando las competencias emergentes.

Don Townsend es presidente de Donley Townsend Associates LLC.