Cuatro Estrategias Clave para Cadenas de Suministro Resilientes Post-COVID

Los últimos 15 meses han demostrado al mundo la importancia de tener una cadena de suministro global bien gestionada para tener éxito en el entorno operativo volátil y complejo de hoy. La escasez de semiconductores, el bloqueo del Canal de Suez, focos y variantes de COVID-19, y los esfuerzos de la Administración Biden para aliviar cuellos de botella en la cadena de suministro son solo algunos de los eventos recientes que destacan la importancia de predecir y prevenir disrupciones.

Sin embargo, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad —la venerada VUCA— siempre están presentes y ponen a prueba la capacidad de las empresas para navegar operaciones diarias. Hace solo unos años, nos preocupábamos por Amazon.com, aranceles y Brexit. Con el ritmo de cambio incesante, la necesidad de que las organizaciones reaccionen rápidamente está aumentando.

Durante décadas, la agilidad en relación con la cadena de suministro significaba gestionar con una mentalidad just-in-time, dirigida a minimizar activos e inventario para impulsar el rendimiento de ganancias. Pero la idea de una cadena de suministro ágil es una espada de doble filo que puede dejar a las empresas tambaleándose. Después de todo, «ágil» está notablemente cerca de «frágil». Como hemos visto en el último año y medio, la agilidad no puede solo apuntar al coste. Hoy, el valor de la cadena de suministro se relaciona directamente con la disponibilidad y la capacidad de respuesta. Toyota esquivó gran parte del impacto de la escasez de semiconductores adheriéndose a un plan de continuidad del negocio derivado de una dura lección de 2011, cuando su cadena de suministro se vio afectada tras el accidente nuclear de Fukushima.

En cualquier entorno, las operaciones pueden ser una verdadera ventaja competitiva. Agilidad, resiliencia y adaptabilidad son críticas en general. A continuación, cuatro consideraciones para la C-suite a medida que la cadena de suministro se convierte en un sistema operativo central que puede impulsar el impacto en el resultado final.

Planificación de Negocio Integrada

Porque la cadena de suministro históricamente se vio como un centro de costes, no necesariamente se gestionó para ser acrecentativa a la línea superior. La pandemia ha volteado esa actitud. Ahora más que nunca, hay una amplia comprensión de que la cadena de suministro toca entre el 60% y el 80% del negocio. En una economía orientada a bienes, la cadena de suministro se requiere para entregar físicamente el 100% de los ingresos de esas empresas y la logística es una función de la cadena de suministro dentro del proceso orden-a-cobro.

En un ejemplo de la importancia de la resiliencia, Bain referencia a un fabricante global de electrónica que sufrió una caída del 66% en el ingreso neto tras el terremoto de Kumamoto de 2016. A la empresa le tomó un año recuperarse del impacto en su cadena de suministro. Ahora, líderes empresariales astutos están hiperenfocados en las implicaciones cruzadas de sus operaciones comerciales, identificando las decisiones operativas tácticas que se relacionan con cómo están impulsando el negocio varios trimestres adelante, para que puedan acomodar baches inesperados tanto grandes como pequeños.

Un Papel Crítico

Un gran mensaje que cala en los líderes de nivel C es cuán importante es un director de cadena de suministro para una organización. Los líderes de negocio de la cadena de suministro deben tener un conjunto de habilidades dinámico y transversal —son líderes con experiencia y antecedentes en impulsar el cambio y entender el negocio de la cadena de suministro, no solo funciones individuales. Deben sentirse muy cómodos con TI y sistemas, enfocados en entregar resultados medibles y orientados a la acción, y capaces de pensar y actuar sobre la marcha para tomar decisiones en condiciones fluidas.

A medida que la fuerza laboral se vuelve más diversa, consultoras como Deloitte señalan la importancia de ampliar la base de talento para incluir más mujeres como una forma de cerrar una creciente escasez de habilidades y mantener la ventaja competitiva.

Agilidad, Resiliencia, Adaptabilidad

El director de cadena de suministro de Unilever ha dicho que la agilidad supera a la previsión cualquier día. Tiene toda la razón. La agilidad es el trabajo número uno. No puede predecir cosas con un 100% de precisión todo el tiempo, por lo que es crucial poder reaccionar ágilmente cuando ocurre lo imprevisto —haciendo ajustes cuando un pedido de cliente falla, por ejemplo. Una vez que ha dominado la agilidad, desarrollar resiliencia le permitirá mantenerse «dentro de los límites» de cómo opera su organización hoy. La resiliencia es como preguntarse cuánto tiempo puede aguantar la respiración mientras está fuera de límites.

La adaptabilidad significa preguntarse cómo puede realmente cambiar los límites en los que está jugando —ya sea expandiendo el campo de juego o aumentando los márgenes de rendimiento. Porque si empieza a aguantar la respiración más y más, mejora en ello. Incluso podría ser hora de pensar en cambiar toda su organización, para que no necesite aguantar la respiración tanto. Esa es la verdadera adaptabilidad.

Espacio para Reinventar

Durante la pandemia, los consumidores se acostumbraron a escaseces de bienes minoristas como papel higiénico y desinfectante de manos, y ahora se están acostumbrando a tener que retrasar la gratificación en ciertos artículos —como un acabado específico en un automóvil nuevo— o absorber costes más altos si quieren obtener un producto o servicio en mano antes. Este período dará a las empresas un poco de margen para afinar sus estrategias de gestión de la cadena de suministro, blindándolas para el futuro consolidando herramientas fragmentadas y buscando tecnologías basadas en la nube que puedan proporcionar información en tiempo real más precisa.

Vale la pena notar que un informe de Bain recientemente lo llamó «una lección dolorosa» que las empresas con las cadenas de suministro globales más esbeltas y eficientes sufrieron más por la COVID-19 y otras disrupciones.

Al igual que con muchas otras cosas —desde el trabajo remoto hasta la migración masiva a compras digitales, entregas y más— la pandemia aceleró y comprimió un cambio de 10 a 20 años en el pensamiento sobre la gestión de la cadena de suministro en un ciclo de un año. ¿Recuerda VUCA? Añadamos una «D» para «Disrupción». Su estrategia de cadena de suministro no solo debe ser capaz de resistirla, sino que también debería convertirse en su ventaja competitiva.

Evan Quasney es vicepresidente global de cadena de suministro en Anaplan.