Cuatro cambios estratégicos para construir una cadena de suministro antifrágil

En un año que sin duda se considerará uno de los más disruptivos de la historia, el distanciamiento social no es la única forma de aislamiento que los líderes de la cadena de suministro han tenido que practicar. Frente a una pandemia mundial, también han tenido que romper con las viejas formas de pensar y actuar para realizar cambios críticos para navegar con éxito en una nueva era de la cadena de suministro.

A pesar de que muchos de estos cambios ya están en marcha, los desafíos relacionados con COVID-19 sirvieron para acelerarlos o solidificarlos. La capacidad de producir con éxito los siguientes cuatro turnos está demostrando ser algo en juego para que las empresas compitan en un campo de juego global.

De desarrollar resiliencia a volverse "antifrágil". Aunque la disrupción impulsada por COVID-19 ha convertido la “resiliencia” en una palabra de moda empresarial, de lo que se habla y se comprende mucho menos es del concepto de antifragilidad.

Este concepto fue desarrollado por Nassim Nicholas Taleb, profesor distinguido de Ingeniería de Riesgos en la Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York y coeditor en jefe de la revista académica Risk and Decision Analysis. La antifragilidad se refiere a la capacidad de un sistema para no solo resistir la interrupción, sino también para beneficiarse de ella.

La resiliencia y la antifragilidad difieren fundamentalmente. Un sistema adaptativo soporta la interrupción frente a condiciones volátiles y variables desconocidas. Por el contrario, un sistema antifrágil no se adapta a estos factores estresantes agudos, sino que los aprovecha y transforma para mejorar su capacidad, rendimiento y rendimiento. En otras palabras, los sistemas adaptativos se adaptan, pero los sistemas antifrágiles evolucionan. Si la pandemia les ha enseñado algo a los líderes, es que pasar de desarrollar resiliencia a convertirse en antifrágiles es fundamental para la misión.

Desde cadenas de suministro innovadoras hasta modelos mentales innovadores. Por supuesto, los sistemas antifrágiles no se crean por sí mismos; deben ser innovados por los seres humanos que los controlan. La innovación comienza con el reconocimiento de que las soluciones y las estrategias para lograrlas aún no existen. La máxima de Marshall Goldsmith, "Lo que te trajo aquí, no te llevará allí", es instructiva. O, como dijo Albert Einstein, "No se puede resolver un problema con el mismo tipo de pensamiento que lo creó".

Esto significa que los líderes no solo deben innovar los sistemas de la cadena de suministro, sino también sus modelos mentales, que son esencialmente algoritmos personales. Peter Senge, profesor titular de la MIT Sloan School of Management, nos dice que nuestros modelos mentales son "imágenes internas profundamente arraigadas de cómo funciona el mundo que nos limitan a formas familiares de pensar y actuar". Las formas conocidas de pensar y actuar rápidamente demostraron no ser rival para navegar una pandemia global, lo que resalta la necesidad de un cambio de la innovación como una mera competencia de diseño a una competencia de liderazgo central.

Desde pronosticar la demanda del mercado hasta una respuesta rápida en tiempo real. Una cosa es pronosticar la demanda del mercado; otra es identificar con precisión y responder estratégicamente a las amenazas emergentes u oportunidades basadas en el mercado a medida que se desarrollan. Para esto último, los líderes deben desarrollar estructuras organizativas ágiles y, al mismo tiempo, desplegar las últimas tecnologías digitales.

Las plataformas de tecnología de inteligencia artificial, blockchain y montaje en superficie ayudan a los líderes a desarrollar la agilidad, confiabilidad y escalabilidad de la cadena de suministro al administrar y "aprovechar" la complejidad y revelar el orden oculto en el caos. Estas aplicaciones aumentan la visibilidad y la transparencia, lo que permite a los líderes reconfigurar rápidamente sus cadenas de suministro y operaciones comerciales para capitalizar la demanda dinámica.

Las tecnologías digitales ágiles también pueden ayudar a los líderes a pasar de la previsión de la demanda a influir activamente en ella. Los líderes que operan desde modelos mentales innovadores mientras aprovechan las tecnologías digitales están en mejores condiciones de dar forma a las tendencias del mercado. Esto, a su vez, acelera a su empresa al frente de la línea para obtener la primera ventaja en el mercado.

Desde la subcontratación de la producción hasta la formación de asociaciones estratégicas. Durante más de dos décadas, las empresas han deslocalizado la producción, siendo la fabricación con sede en China la opción más rentable. Pero para las empresas en el negocio de componentes críticos o sensibles a la seguridad, China ya no es una opción, por lo que el cambio a fuentes alternativas es obligatorio.

Los líderes se enfrentan al desafío de formar asociaciones estratégicas con proveedores que puedan ofrecer los beneficios de costos de la fabricación en China sin responsabilidades regulatorias. Los más exitosos están recurriendo a soluciones en Filipinas y otros lugares que son menos inmunes a las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China y al riesgo geopolítico.

Las empresas no solo han deslocalizado la producción a China, sino que también han deslocalizado el talento. Es cierto que los líderes están invirtiendo activamente en desarrollar el talento interno que necesitarán para llevar productos exitosos al mercado. Pero este es un plan a más largo plazo que no aborda la actual crisis de habilidades.

Este hecho está impulsando un aumento en la demanda de asociaciones con proveedores que brinden el mejor talento interno, una gran cantidad de soluciones de abastecimiento alternativas y operaciones integradoras de extremo a extremo. Las tres variables son críticas para cerrar la brecha de talento y garantizar la seguridad y el cumplimiento de la cadena de suministro a raíz de la interrupción generalizada y la legislación comercial reciente.

Si el último año es un indicio, la irrupción de un riesgo sin precedentes puede ser cada vez más la norma, y ​​la antifragilidad representa el nuevo paradigma para una nueva era de la cadena de suministro. Para ello, se deben emprender cambios sísmicos que impliquen un distanciamiento intencional de las viejas formas de pensar y actuar. Modelos mentales, innovación, agilidad, asociaciones y más:todo debe repensarse y reformarse para impulsar no la adaptación sino la evolución. Aquellos que tengan éxito en esta búsqueda encontrarán que la interrupción no tiene por qué conducir a una ruptura, sino a un avance.

Mark Dohnalek es presidente y director ejecutivo de Pivot International, una empresa global de fabricación, ingeniería y desarrollo de productos.