4 Estrategias Clave para Construir una Cadena de Suministro Antifrágil en un Mundo Post-Pandemia

En un año que sin duda pasará a la historia como uno de los más disruptivos, el distanciamiento social no es la única forma de aislamiento que los líderes de la cadena de suministro han tenido que practicar. Frente a una pandemia global, también han tenido que romper con viejas formas de pensar y actuar para hacer cambios críticos y navegar con éxito una nueva era de la cadena de suministro.

De la resiliencia a la antifragilidad

A pesar de que muchos de estos cambios ya estaban en movimiento, los desafíos relacionados con el COVID-19 sirvieron para acelerarlos o solidificarlos. La capacidad de producir exitosamente los siguientes cuatro cambios está demostrando ser requisito indispensable para que las empresas compitan en un escenario global.

De construir resiliencia a volverse "antifrágil". Aunque la disrupción impulsada por el COVID-19 ha convertido a la "resiliencia" en una palabra de moda empresarial, lo que se habla y entiende mucho menos es el concepto de antifragilidad.

Este concepto fue desarrollado por Nassim Nicholas Taleb, Profesor Distinguido de Ingeniería de Riesgo en la Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York, y coeditor en jefe de la revista académica Risk and Decision Analysis. La antifragilidad se refiere a la capacidad de un sistema no solo para resistir la disrupción, sino para beneficiarse de ella.

La resiliencia y la antifragilidad difieren fundamentalmente. Un sistema adaptativo resiste la disrupción frente a condiciones volátiles y variables desconocidas. En contraste, un sistema antifrágil no se adapta a estos factores de estrés agudos, sino que los aprovecha y transforma para avanzar su capacidad, rendimiento y producción. En otras palabras, los sistemas adaptativos se adaptan, pero los sistemas antifrágiles evolucionan. Si la pandemia ha enseñado algo a los líderes, es que un cambio de construir resiliencia a volverse antifrágil es crítico para la misión.

De innovar cadenas de suministro a innovar modelos mentales

De innovar cadenas de suministro a innovar modelos mentales. Por supuesto, los sistemas antifrágiles no se crean solos; deben ser innovados por los seres humanos que los controlan. La innovación comienza con el reconocimiento de que las soluciones y las estrategias para lograrlas aún no existen. La máxima de Marshall Goldsmith, "Lo que te trajo aquí, no te llevará allí", es instructiva. O, como dijo famosamente Albert Einstein: "No puedes resolver un problema usando el mismo tipo de pensamiento que lo creó".

Esto significa que los líderes no solo deben innovar sistemas de cadena de suministro, sino también innovar sus modelos mentales, que son esencialmente algoritmos personales. Peter Senge, Profesor Senior en la Escuela de Administración Sloan del MIT, nos dice que nuestros modelos mentales son "Imágenes internas profundamente arraigadas de cómo funciona el mundo que nos limitan a formas familiares de pensar y actuar". Las formas familiares de pensar y actuar resultaron rápidamente ser inadecuadas para navegar una pandemia global, destacando la necesidad de un cambio de la innovación como mera competencia de diseño a una competencia de liderazgo central.

De pronosticar demanda a respuesta rápida en tiempo real

De pronosticar demanda del mercado a respuesta rápida en tiempo real. Una cosa es pronosticar la demanda del mercado; otra es identificar con precisión y responder estratégicamente a amenazas emergentes u oportunidades basadas en el mercado a medida que se desarrollan. Para esto último, los líderes deben desarrollar estructuras organizacionales ágiles mientras también implementan las últimas tecnologías digitales.

La inteligencia artificial, blockchain y plataformas de tecnología de montaje superficial ayudan a los líderes a construir agilidad, confiabilidad y escalabilidad en la cadena de suministro al gestionar y "oportunizar" la complejidad y revelar el orden oculto en el caos. Estas aplicaciones aumentan la visibilidad y transparencia, permitiendo a los líderes reconfigurar rápidamente sus cadenas de suministro y operaciones comerciales para capitalizar la demanda dinámica.

Las tecnologías digitales ágiles también pueden ayudar a los líderes a hacer el cambio de pronosticar demanda a influir activamente en ella. Los líderes que operan desde modelos mentales innovadores mientras aprovechan tecnologías digitales son más capaces de dar forma a las tendencias del mercado. Esto, a su vez, acelera a su empresa al frente de la línea para obtener ventaja de first-to-market.

De externalizar producción a formar alianzas estratégicas

De externalizar producción a formar alianzas estratégicas. Durante más de dos décadas, las empresas han estado externalizando producción, con la manufactura basada en China como la opción predilecta por rentabilidad. Pero para empresas en el negocio de componentes sensibles a la seguridad o críticos, China ya no es una opción, haciendo obligatorio el cambio a abastecimiento alternativo.

Los líderes enfrentan el desafío de formar alianzas estratégicas con proveedores que puedan ofrecer los beneficios de costos de la manufactura basada en China sin responsabilidades regulatorias. Los más exitosos se están volviendo hacia soluciones en Filipinas y otras ubicaciones que son menos inmunes a las tensiones comerciales EE. UU.-China y al riesgo geopolítico.

Las empresas no solo han externalizado producción a China, también han externalizado talento. Cierto, los líderes están invirtiendo activamente en desarrollar el talento interno que necesitarán para llevar productos exitosos al mercado. Pero este es un plan a más largo plazo que no aborda la crisis de habilidades actual.

Este hecho está impulsando un aumento en la demanda de alianzas con proveedores que ofrezcan talento interno de primer nivel, una riqueza de soluciones de abastecimiento alternativo y operaciones integrales de extremo a extremo. Las tres variables son críticas para cerrar la brecha de talento y asegurar la seguridad y cumplimiento de la cadena de suministro tras la disrupción generalizada y la reciente legislación comercial.

Conclusión: la antifragilidad como nuevo paradigma

Si el último año es alguna indicación, la irrupción de riesgo sin precedentes puede ser cada vez más la norma, con la antifragilidad representando el nuevo paradigma para una nueva era de la cadena de suministro. Para este fin, deben emprenderse cambios sísmicos que involucren distanciamiento intencional de viejas formas de pensar y actuar. Modelos mentales, innovación, agilidad, alianzas y más —todo debe ser repensado y reformado para impulsar no adaptación sino evolución. Quienes tengan éxito en esta búsqueda encontrarán que la disrupción no necesita llevar a la ruptura sino al avance.

Mark Dohnalek es presidente y CEO de Pivot International, una empresa global de manufactura, ingeniería y desarrollo de productos.