Horas de mantenimiento planificadas:¿Cuál es un buen total?

Hace unas semanas, alguien me preguntó:"¿Cuántas horas debe planificar un planificador de mantenimiento para cada semana?" Esta es una gran pregunta, pero solo puedo dar una respuesta sensible.

No me atrevo a impulsar a los planificadores de mantenimiento a un estándar o una cuota de tipo numérico. Pero primero intentemos analizar esto de manera cuantitativa. Un único planificador de mantenimiento debería poder planificar entre 20 y 30 técnicos. Por lo tanto, un planificador debe estar por delante de al menos 20 técnicos de forma continua. Como mínimo, debe haber suficiente trabajo planificado disponible al final de la semana para permitir la programación para la próxima semana.

Esto podría significar hasta 800 horas planificadas (20 técnicos por 40 horas por semana). Sin embargo, el programa de mantenimiento preventivo de la planta también debería generar órdenes de trabajo que no necesiten una planificación de mantenimiento anticipada. Suponga que la planta quiere dedicar el 20 por ciento de las horas a tareas de mantenimiento preventivo. Eso resta 160 horas y sugiere que cada planificador debería planificar 640 horas de trabajo por semana.

Una variable que aumentaría las horas de planificación semanal es si el planificador tuviera que planificar más de 20 técnicos. Las variables que reducirían las horas serían:si algunos técnicos estuvieran de vacaciones, baja por enfermedad, en formación o no disponibles; y, si las emergencias de la planta o el trabajo urgente hicieron que los técnicos abandonaran el horario para hacer un trabajo no planificado. Para simplificar, consideremos que estos factores son un lavado y nos atenemos a 640 horas.

Al mismo tiempo, tenga en cuenta que los planificadores no solo planifican el trabajo futuro, sino que también revisan los comentarios sobre los trabajos completados para actualizar los planes de trabajo y archivar las órdenes de trabajo. Por lo tanto, ¿puede un planificador planificar 640 horas de trabajo a la semana mientras se mantiene al día con los cierres de trabajos? No estoy satisfecho con este análisis cuantitativo. Me gustaría que en cada trabajo alguien lo mire y examine el archivo del historial antes de que se asigne ningún técnico al trabajo.

Procedamos con un enfoque cualitativo para la productividad del planificador de mantenimiento. Aquí no hay una respuesta simple de “número de horas planificadas”. Considere en primer lugar a los propios equipos de mantenimiento. Queremos que 20 técnicos (dos equipos de 10) completen 400 horas de trabajo cada semana (menos los traspasos, la formación o las vacaciones). No queremos que un equipo se desacelere o acelere en función de la pendiente pendiente. Este no es el caso de los planificadores.

Si hay poca acumulación de trabajo, podrían dedicar más tiempo a planificar cada trabajo individual. Pero si hay una gran cantidad de trabajos pendientes no planificados, es esencial que planifiquen más trabajo, incluso si los planes no son muy precisos. Un alcance simple, habilidad artesanal, horas de trabajo y una lista de las piezas utilizadas la última vez, si las hubo, puede ser todo lo que el planificador tenga tiempo para poner en cada plan.

Presionaría a los planificadores para que completen más planes si la acumulación no planificada fuera demasiado alta. Es esencial que el programador pueda seleccionar trabajos de todo el trabajo pendiente, incluso si algunos trabajos solo tenían planes rudimentarios con horas.

La mayor oportunidad de mejora radica en la programación. Si tuviera que ser cuantitativo, insistiría en que los planificadores planifiquen todo el trabajo reactivo cada día. Miraría el trabajo proactivo de menor prioridad en términos de algún período de tiempo. Por ejemplo, si el sistema de prioridades dictara que las cuadrillas completen los trabajos de Prioridad 3 en dos semanas, quisiera que los planificadores apunten a un objetivo de cinco días. Esto permite que un equipo tenga tiempo para programar el trabajo después de la planificación.

Esta figura muestra un impulsor tradicional de productividad.

Estas dos últimas cifras muestran la productividad impulsada por la
planificación y programación.

Un enfoque numérico estricto de la productividad puede perder el sentido de por qué existen los planificadores de mantenimiento (para promover la productividad de la tripulación). Quiero que el planificador mantenga bajo control la acumulación no planificada ajustando el tiempo dedicado al nivel de detalle de cada plan de trabajo.

Por último, he trabajado con planificadores de mantenimiento más lentos y rápidos. Algunos solo podían adelantarse a 10 técnicos, mientras que otros podían planificar hasta 60. Todos eran buenos planificadores. La clave fue equilibrar a los planificadores y a los técnicos.

Toda esta información no proporciona una respuesta precisa al tema de la columna, pero al menos es motivo de reflexión.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.