Cuatro competencias emergentes para los directores de cadena de suministro

Una de las primeras referencias a la "cadena de suministro" como trabajo o disciplina apareció en un artículo de 1992 en Harvard Business Review . Antes de eso, hablábamos de los distintos roles dentro de él:logística, adquisiciones, programación, gestión de inventarios, etc. Estas importantes funciones seguían siendo desembolsadas en la mayoría de las organizaciones. En los años transcurridos desde entonces, muchas empresas los han integrado en una organización de cadena de suministro bajo la guía de un solo ejecutivo de alto nivel.

En su artículo de 1992, los autores enumeraron ocho competencias para los líderes en la función de la cadena de suministro emergente:

• Planificación de la capacidad,
• Gestión de la demanda,
• Procesamiento de pedidos,
• Dominar la programación de la producción,
• Gestión y optimización de inventario
• Planificación de reabastecimiento de materiales,
• Logística, almacenamiento y distribución, y
• Conocimiento de los procesos y métodos de mejora continua.

Durante los últimos meses, he hablado con varios de los principales líderes de la cadena de suministro para conocer su perspectiva sobre lo que sigue y las competencias emergentes que serán necesarias en los directores de cadena de suministro del futuro. Se reduce a cuatro competencias emergentes:

• Uso estratégico de la tecnología de la información,
• Creador de alianzas,
• arquitecto de resiliencia, y
• Responsabilidad social global.

Permítanme ampliar un poco cada una de estas competencias emergentes.

Estratega de tecnologías de la información. Todos los líderes de la cadena de suministro con los que hablé mencionaron la tecnología de la información como un componente creciente del trabajo y una fuente de entusiasmo y preocupación por el futuro. Ya sea blockchain, telemetría, análisis, robótica o Internet de las cosas en la fabricación, la aplicación de la tecnología digital a la cadena de suministro es un desafío clave para el futuro. Un líder de la cadena de suministro de una empresa minera internacional describió la elección entre los posibles proveedores de servicios de I.T. iniciativas como el desafío clave de su función.

Constructor de alianzas. Shaunna Black, una de las primeras líderes en desarrollar la experiencia y las prácticas de la cadena de suministro en Texas Instruments, rastrea la evolución del papel de las alianzas a partir de principios de la década de 2000. Se encontraba en Corea liderando una operación de semiconductores cuando, el 11 de marzo de 2011, un terremoto de magnitud 9 sacudió el noreste de Japón y provocó un tsunami que cerró al principal proveedor mundial de fotorresistente, un componente crítico para su empresa. Shaunna me contó sobre la cooperación mundial de fabricantes, proveedores y distribuidores que resultó en una interrupción mínima en la entrega de semiconductores cruciales a los clientes. Esto fue posible gracias a años de trabajo en la construcción de alianzas productivas en toda la cadena de suministro de semiconductores. La necesidad de tal colaboración y las alianzas en las que se basa solo crecerán.

Arquitecto de resiliencia. La colaboración que describió Shaunna surgió de años de construir relaciones de colaboración en la cadena de suministro global de semiconductores. En su libro El poder de la resiliencia:cómo las empresas mejor gestionadas gestionan lo inesperado Yossi Sheffi del MIT describe la creciente vulnerabilidad en todos los lados de la cadena de suministro:más distancia, más jugadores, más variedad, más tecnología, más complejidad. Las empresas deben acudir a sus directores de cadena de suministro para asegurarse de que la cadena de suministro sea resistente a las interrupciones. Para muchas empresas, la interrupción de la cadena de suministro es el mayor riesgo operativo.

Accionista de responsabilidad social. La noción de que las empresas tienen responsabilidades sociales ha ido creciendo. En los últimos aproximadamente 15 años, la responsabilidad social se ha expandido para incluir la cadena de suministro de una empresa. Tragedias como el colapso del edificio Rana Plaza en Bangladesh, donde murieron más de 1.000 personas, no solo interrumpen las cadenas de suministro, sino que dañan la reputación y destruyen el valor de la marca y el valor para los accionistas. Hace veintitrés años, Life La revista incluía una foto de un niño paquistaní cosiendo una pelota de fútbol Nike. La historia en el interior informó que ganaba seis centavos por hora. Se produjo una campaña de "boicot a Nike" y la empresa perdió más de la mitad de su capitalización de mercado en un año. Se necesitaron seis años para recuperar ese valor perdido. En los años transcurridos desde Rana Plaza, muchas empresas se han movido agresivamente en múltiples frentes para construir cadenas de suministro que estén a la altura de los cada vez más estrictos estándares de responsabilidad social. Si bien ningún ejecutivo puede asumir toda esta carga para una empresa, los directores de cadena de suministro tienen una gran participación en la comprensión de los innumerables riesgos y la creación de cadenas de suministro de las que sus empresas pueden estar orgullosas.

Nuestras expectativas de un líder de la cadena de suministro han crecido drásticamente en una generación. De esas ocho competencias en gran parte funcionales en la Harvard Business Review en 1992 a un líder estratégico clave en 26 años es toda una evolución. Encontrar y desarrollar líderes en la cadena de suministro será crucial en los próximos años, especialmente considerando las competencias emergentes.

Don Townsend es presidente de Donley Townsend Associates LLC .