Holcim (EE. UU.) Inc .:El equipo A

"Si tiene un problema, si nadie más puede ayudar, y si puede encontrarlos, tal vez pueda contratar ... al Equipo A".

Ah, televisión clásica. El ex coronel de las Fuerzas Especiales del Ejército de los EE. UU. John "Hannibal" Smith reúne un equipo de fuerzas altamente capacitadas, entrenadas y especializadas para viajar por el mundo, asumiendo misiones que corrigen los errores y ayudan a los oprimidos.

Si pensaba que el A-Team murió junto con George Peppard y la carrera del Sr. T, piénselo de nuevo. Está vivo y coleando ... y lidera la mejora del mantenimiento y la confiabilidad en Holcim (US) Inc.

En este productor de cemento y componentes minerales, el gerente general de mantenimiento y confiabilidad, Steve Lindborg, ha reunido un equipo de fuerzas altamente capacitadas, capacitadas y especializadas. Viajan por todo el país, asumiendo misiones que corrigen los errores (reparan equipos y procesos ineficientes) y ayudan a los necesitados (compañeros profesionales de mantenimiento en 16 plantas).

Los colegas le dirán que Lindborg "insiste en contratar a las mejores personas" para su Grupo de Confiabilidad y Mantenimiento, uno de los seis equipos dentro de la entidad de soporte corporativo en Holcim (EE. UU.) Conocida como el Centro de Desempeño de Manufactura.

"Él exige lo mejor", dice un compañero de trabajo. "Esperará hasta encontrar a la persona adecuada. No aceptará a 'quienquiera que pueda'". Sus muchachos conocen el sistema por dentro y por fuera. Ese tipo de personas realmente pueden impulsar el cambio. Tienen la credibilidad, la experiencia. Saben cómo hacer las cosas ".

Los 14 hombres que Lindborg contrató para su equipo de M&R (enumerados con la tarea asignada) son:

• Dennis Wilken, especialista regional en confiabilidad

• Sam Brubaker, especialista regional en confiabilidad

• Quentin McGahey, especialista regional en confiabilidad

• Mamoun Abulibdeh, especialista senior en mantenimiento y confiabilidad

• Sidney Hand, especialista en mantenimiento basado en la condición

• Les Kellogg, planificador de mantenimiento senior

• Jimmy Lukowski, especialista senior en mantenimiento de equipos móviles e hidráulica

• Nate Cross, ingeniero de mantenimiento

• Mike Ifurung, especialista en electricidad

• Kurt Ziegler, especialista en hornos / mecánicos

• Ivo Dantas, especialista en automatización

• Fred Harding, especialista en SAP

• Brian Mitchell, gerente de integración de programas

• Al Montoya, gerente de mejora de procesos

"Steve exige resultados. Él obtiene resultados. A las corporaciones les gusta eso", dice Wilken, su mano derecha desde hace mucho tiempo.

Les Kellogg (izquierda), Jimmy Lukowski, Nate Cross y Sam Brubaker son cuatro miembros del equipo A de mantenimiento y confiabilidad de Holcim.

Fotos de Craig Mahaffey, Fotografía de Sposa Bella

HAMBURGUESA Y BIG MAC
La confiabilidad es imperativa en el negocio del cemento, donde el polvo de piedra caliza y otras partículas pueden apelmazarse (y depositarse) en el equipo de producción masivo, corroer las piezas, los fluidos contaminantes, impactar los cojinetes y engranajes y realizar inspecciones. / tareas de detección un desafío.

"Esta no es una industria fácil; es minería de roca dura", dice Lindborg.

La solución tradicional dentro de la industria ha sido dedicar personal, tiempo y dinero a los problemas relacionados con los activos. Pero el éxito en este mercado, que se vuelve más competitivo cada año, requiere un pensamiento progresista.

Holcim tiene una historia de pensamiento progresista. Durante más de una década, la función de mantenimiento y confiabilidad ha sido un actor visible en los niveles corporativos de Holcim (EE. UU.) Y su empresa matriz, Holcim Limited, con sede en Suiza.

Hans Burger, vicepresidente de mantenimiento y confiabilidad del equipo en Holcim Ltd., preparó el escenario con su trabajo pionero en Zurich que culminó en 1997 con el lanzamiento de Maintenance Cement (MaC), un sistema de control del trabajo, planificación y programación. prácticas destinadas a optimizar los recursos, reducir los costos de mantenimiento, eliminar pérdidas y lograr un rendimiento de fabricación de clase mundial.

La planta de Holly Hill, Carolina del Sur, está ubicada a 60 millas al noroeste de Charleston.

Burger lideró las implementaciones de MaC en las plantas de Holcim en todo el mundo. Se hicieron avances, pero como afirma Lindborg, "Una vez que los chicos corporativos se fueron, los sitios tuvieron dificultades para mantener esos conceptos en movimiento". Sin apoyo y orientación continuos sobre MaC, el enfoque se desvió.

Es una situación común, y Wilken ilustra con un diagrama de telaraña que él llama "la espiral mortal" (Figura 1 en la página 8). Un programa corporativo ambicioso comienza con fuerza, pero pierde fuerza a medida que se produce menos atención y seguimiento en los pasos siguientes (en orden):principios rectores, procesos, estructura / organización, herramientas, capacitación, medición y mejora continua.

"Si la iniciativa se erosiona considerablemente en cada paso y comienzas en espiral, tu proyecto se convierte en el 'sabor del mes'. Va a morir", dice Wilken.

Holcim Ltd. se movió para reforzar las iniciativas corporativas (como MaC) provenientes de Suiza mediante la creación de cinco organizaciones regionales de apoyo cuyo propósito era promover la implementación, la sostenibilidad, la comunidad y la estandarización de las mejores prácticas. En 2005, el Manufacturing Performance Center (MPC) se convirtió en la organización de apoyo regional para la división de Holcim (EE. UU.). Filiberto Ruiz, vicepresidente senior de manufactura de la división, preside el centro.

Figura 1. Este diagrama de telaraña muestra el desempeño a lo largo del tiempo de una iniciativa tradicional.

M&R EN EL MPC
Al desarrollar el MPC, no fue sorprendente que los seis componentes clave incluyeran áreas de enfoque tales como:

• Proceso y calidad
• Ambiental
• Gastos de capital
• Planificación del rendimiento
• Entrenamiento

Pero el otro componente, el mantenimiento y la confiabilidad, es algo que no se encuentra en la mayoría de los "centros corporativos de excelencia". M&R generalmente se esconde como un subconjunto de producción / operaciones o ingeniería, si es que se incluye.

"Si la organización de mantenimiento no es visible y no se considera un factor clave, es vulnerable a recortes arbitrarios en el presupuesto y la mano de obra en cualquier momento", dice Wilken.

Burger se aseguró de que M&R tuviera un lugar de honor dentro del MPC y en las otras organizaciones regionales de apoyo que se están formando en todo el mundo.

"Para que el mantenimiento y la confiabilidad tengan éxito, no se puede dejar en algún lugar del sótano", dice Lindborg. "Tiene que estar a un nivel acorde con las cosas que estamos tratando de lograr como empresa".

La piedra angular se colocó en Holcim (EE. UU.) Con la contratación de Lindborg, quien lideraba iniciativas similares en los Estados Unidos y en Europa para Chemical Lime, una subsidiaria del grupo belga Lhoist. Un veterano de mantenimiento de 25 años, Lindborg era un devoto de John Day de Alumax y llegó a Holcim con una reputación de "empresario de mantenimiento" y "experto en cambios".

"Steve no habría venido aquí si la organización no fuera considerada crítica para la empresa", dice Wilken.

Lindborg pasó a formar su equipo, contratando a estrellas como:

• Wilken, su as de institucionalización y estandarización de Chemical Lime; tiene 40 años de experiencia en mantenimiento.

• Kellogg, exgerente de mantenimiento de grupo y líder de confiabilidad que trabajó 10 años en Anheuser-Busch y 22 años en la industria del papel.

• Hand, un profesional de mantenimiento preventivo / predictivo en Koke Cellulose (otro antiguo empleador de Lindborg) que tenía 20 años de experiencia en la industria química.

• Lukowski, operador y gerente durante 27 años en la industria de la construcción pesada en Nueva York y Nueva Jersey.

• Brubaker, una estrella en ascenso de la ingeniería de mantenimiento en los sitios de Holcim en EE. UU. Y Europa.

• Cross, un recién graduado de la escuela de ingeniería y un niño prodigio de la Universidad de Michigan que había realizado una pasantía en Geocycle, una empresa de gestión de residuos propiedad de Holcim (EE. UU.).

"No quería personas que fueran leyendas en su propia mente", dice Lindborg. "Tenían que trabajar bien con otros. Necesitaban buenas habilidades con las personas. Tenían que tener la capacidad de ir a una instalación y demostrar que podían agregar valor. También quería habilidades técnicas sobresalientes y experiencia práctica en la vida real".

El proceso de formación de equipos fue bastante impresionante.

"Cuando me entrevisté, esto sonaba como el equipo A", dice Lukowski. "Cuando la empresa pone tanto énfasis en traer lo mejor, es una posición envidiable en la que estar. Es asombroso cómo puede reunir personas de diferentes partes del mundo y diferentes áreas de especialización y reunirlas con un propósito común. "

Además de ocupar los puestos en su equipo, Lindborg trabajó continuamente para enfatizar la importancia y los beneficios del mantenimiento y la confiabilidad para el presidente y director ejecutivo de Holcim (EE. UU.), Patrick Dolberg. Esos esfuerzos dieron sus frutos seis meses después del mandato de Lindborg cuando, durante una reunión de fabricación, Dolberg declaró que la seguridad y la fiabilidad eran las principales prioridades de la empresa.

"Me prometió que así sería", dice Lindborg. "Fue ese tipo de compromiso del CEO lo que marcó la diferencia. Fue el punto de inflexión para la confiabilidad en la empresa".

Los ejecutivos también le dieron carta blanca a Lindborg para perseguir la confiabilidad como mejor le pareciera.

"Pocas empresas le permiten este tipo de libertad para hacerlo", dice Lindborg. "Me han apoyado en todo lo que hemos decidido hacer. Filiberto Ruiz ha permitido esto. Ha respaldado el trabajo del Grupo M&R, así como los otros cinco grupos focales".

Holcim cree legítimamente ahora que las plantas que son más confiables, de alta calidad, bien capacitadas y verdaderas administradoras del medio ambiente serán más rentables y eficientes.

Les Kellogg se desempeña como planificador de mantenimiento senior.

LA MISIÓN DEL EQUIPO A
El Grupo M&R sentó las bases al crear una misión y visión para el mantenimiento y la confiabilidad en la empresa. Holcim tenía un historial de declaraciones de principios, pero ninguna había sido formulada para M&R. Los resultados finales fueron los siguientes:

La visión de M&R: Impulse el rendimiento de la planta hacia los objetivos de confiabilidad y disponibilidad al menor costo sostenible.

La misión M&R: Brindar apoyo continuo que proporcionará beneficios directos, medibles y de valor agregado a nivel de planta, mediante la utilización de experiencia técnica (en tiempo real, de guardia) y sistemas de mantenimiento (mejora sostenible a largo plazo). Además, proporcione los medios para el intercambio de personal para ayudar en el crecimiento y desarrollo profesional dentro de Holcim (EE. UU.).

Se desarrollaron estrategias para permitir la misión del Grupo M&R desde el soporte técnico, los sistemas de mantenimiento y las perspectivas de intercambio de personal (ver recuadro).

Al igual que el A-Team de TV, las misiones no ocurren en una sala de juntas con paneles de roble. Los compañeros de equipo van donde está la acción. Con ese fin, los miembros de M&R Group no están estacionados juntos en el edificio de la sede de Holcim en Waltham, Mass. Están esparcidos entre las grandes plantas principales. Por ejemplo, Lindborg y otros cuatro tienen cubículos en el sitio de Holly Hill, Carolina del Sur. Sin embargo, no es que esos cubículos se utilicen mucho. Entre el 50 y el 75 por ciento del tiempo de los miembros del equipo se gasta en la carretera en las ubicaciones de las plantas. "Ahí es donde estamos agregando valor", dice Lindborg.

Cada especialista regional en confiabilidad cubre plantas en una región del país. Se comunican con los gerentes de mantenimiento en esas plantas y sirven como un punto de referencia, un proveedor de apoyo técnico y de procesos, y un maestro y capacitador.

"Tienes que estar al tanto de todo lo que sucede en todos los sitios dentro de tu región", dice Brubaker.

Wilken dice:"Los especialistas regionales son los portadores de las banderas, los portadores de la antorcha para los procesos y para MaC. Ellos coordinan las actividades y mantienen las cosas en la dirección correcta".

También son una caja de resonancia.

Una planta tuvo un problema con su precipitador electrostático y multiciclón. La estimación para cambiar todo el sistema fue de $ 1.3 millones. El sitio llamó para asegurarse de que iba por el camino correcto. Un líder regional obtuvo información sobre cómo otras plantas abordaron tal situación y ofreció una forma de bajo costo de resolver el problema.

Los especialistas en áreas como CBM, equipos móviles, SAP, automatización, equipos eléctricos, equipos mecánicos y hornos cubren todas las plantas de EE. UU. Ellos:

• realizar evaluaciones y análisis de brechas subsiguientes
• supervisar los principales proyectos de instalación de equipos y procesos
• Liderar el análisis de la causa raíz de fallas y los modos de falla y actividades de análisis de efectos
• solucionar problemas urgentes

"No solo entramos y decimos:'Esto es lo que encontré. Esta es mi recomendación. Nos vemos'", dice Lukowski. "Todos nos quedamos en la planta. 'Esto es lo que encontré. Está bien. Vamos a sentarnos aquí juntos y resolverlo'". La clave es permanecer allí y ayudarlos a establecer, digamos, las rutinas de mantenimiento preventivo adecuadas. 'Así es como se hace'. Si te quedas ahí y les ayudas y les muestras que estás dispuesto a ayudar y ensuciarte, hace una gran diferencia ".

Además de realizar las rondas en persona, los miembros del equipo se comunican con el personal de mantenimiento de la planta a través de conferencias telefónicas y correos electrónicos mensuales, y seminarios web regulares y publicaciones en el sitio de intranet. El especialista en CBM, Sidney Hand, intensificó este enfoque al desarrollar Roundtable, una red en la que los analistas de vibraciones de plantas comparten ideas y ofrecen soporte técnico.

El apoyo y la guía cuidadosos ayudan al cemento de mantenimiento nuevo y mejorado a permanecer en el borde exterior del diagrama de araña y evitar "la espiral mortal".

"Inicialmente, los miembros del Grupo M&R eran vistos como personas corporativas, pero debido a la cantidad de tiempo que dedicaban a la planta, ahora se los considera más como empleados de la planta", dice Lindborg.

Las plantas de Holcim fabrican más de 14 millones de toneladas métricas de cemento y materiales relacionados cada año.

EVALUACIÓN CRÍTICA
El mantra de las actividades del equipo de M&R es la evaluación y la estandarización.

"Las plantas se habían acercado al mantenimiento y la confiabilidad desde diferentes ángulos y yendo en diferentes direcciones", dice Brubaker. "Si lo hace por su cuenta, no sabe si está ganando o perdiendo. Queríamos movernos en una dirección específica y utilizar todo el poder de nuestras plantas trabajando juntas".

El Grupo M&R implementó el Bloque de Evaluación de Mantenimiento, una versión renovada y optimizada de la pirámide MaC. Esto fue hecho por el grupo de Burger en Suiza. El diagrama incluye 20 elementos (10 fundamentales, 10 avanzados) que sirven como el núcleo de los sistemas, técnicas, herramientas y prácticas del departamento de mantenimiento de la planta; y, como base para la evaluación del departamento.

Los elementos fundamentales incluyen conceptos tales como establecer requisitos y capacitación de mantenimiento, crear un sistema de numeración de activos y realizar el mantenimiento preventivo de Nivel 1. Los elementos avanzados incluyen conceptos como la formación de un sistema de historial de equipos, la optimización de CMMS, la utilización del análisis de la causa raíz y el desarrollo de un informe y análisis de costos de mantenimiento. Las preguntas de antecedentes sirven como base para satisfacer los requisitos de un bloque.

Wilken realizó evaluaciones en 13 sitios de Holcim (EE. UU.) En 2007 para determinar la madurez del departamento de mantenimiento de cada planta en una perspectiva de bloques individuales y compuestos y para obtener una línea de base general de la posición de la empresa en términos de mantenimiento y confiabilidad.

"Esto nos dijo que no estamos donde podemos estar y que somos consistentes en todos los sitios de nuestras plantas", dice Wilken. "Los problemas son genéricos en todas las plantas".

En la lista de problemas comunes se incluyeron las actividades de mantenimiento que no agregaban valor y una falta general de coherencia y concordancia.

Las cinco recomendaciones principales que surgieron del ejercicio fueron:

• Gestione los recursos de forma agresiva

• Comprender mejor el estado del equipo

• Documentar los procesos e institucionalizar

• Proporcione una formación mejor, más aplicable y más útil

• Gestionar el negocio de mantenimiento

Para abordar la gestión de recursos, la gestión empresarial y la búsqueda de actividades de valor agregado, los líderes de M&R desarrollaron un conjunto estandarizado de ejercicios de análisis de riesgos, tareas de historial / tendencias de equipos y documentos de Excel para ayudar a una planta a determinar una clasificación real de los equipos basada en la criticidad.

La criticidad determina cómo asignar recursos, dar a las máquinas el enfoque y la atención adecuados y formular una estrategia general para una pieza de equipo (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo o ejecución hasta fallar; así como opciones de reparación, reconstrucción o reemplazo).

El concepto de utilizar datos para tomar las mejores decisiones se elevó con la creación (por Nate Cross y otros) de un documento de monitoreo de condición que combina la clasificación de criticidad con el estado de condición (bajo, medio y alto basado en una variedad de técnicas de inspección - visual, cambio de aceite, muestreo de aceite, análisis de vibraciones, termografía, pruebas no destructivas, etc.) para dar una visión codificada por colores de los problemas de mantenimiento más urgentes de una planta. Eso se relaciona con un mapa de confiabilidad desarrollado por Wilken que brinda un vistazo de una página a la confiabilidad a lo largo de la cadena de valor de una planta.

"Esto es algo que un gerente de planta o gerente de mantenimiento podría entregar al CEO y mostrar los problemas de confiabilidad más importantes que tiene la planta hoy, qué está haciendo la planta sobre esos problemas y cuáles son sus pronósticos de confiabilidad para el futuro basados ​​en el trabajo en marcha ", dice Wilken.

Se trata de gestionar por hechos y datos frente a opiniones y conjeturas. Esto también muestra cómo el mantenimiento puede convertirse en un actor visible y de misión crítica a nivel corporativo y evitar algunos de los recortes de fondos arbitrarios que obstaculizan los esfuerzos de mejora de la confiabilidad.

"El mapa muestra:'Si no va a financiar eso con mano de obra o dólares, existe el riesgo. Si no puedo hacer eso, el riesgo es este y el impacto será este'", dice Wilken. "Si usted es un gerente de mantenimiento y tiene esta herramienta en su lugar, la vida es buena." Puede decirme que va a recortar el presupuesto de mantenimiento en un 10 por ciento. Esto es lo que no voy a hacer desde mi orden de clasificación , y este es el riesgo. Si a usted le parece bien, a mí me parece bien ». Esto obtiene todo lo relacionado con dólares y centavos. Los datos reales justifican el presupuesto y los requisitos y las decisiones. Si puede mostrar esos datos a la empresa, obtendrá el dinero. Si no puede, no lo hará ".

Holcim (EE. UU.) tiene 16 plantas de cemento, incluida esta en Holly Hill, Carolina del Sur

EL MODO ESTÁNDAR
El Grupo M&R busca la coherencia y la uniformidad entre las plantas (todos van en la misma dirección) no solo a través de estas herramientas, sino a través de una serie de esfuerzos de estandarización.

Prácticas recomendadas estándar: Basado en la experiencia colectiva del grupo y su conocimiento de los procesos de Holcim que tienen lugar en plantas de todo el mundo, sirve para determinar cuál es realmente la mejor práctica.

"Asesoramos a las instalaciones para ayudarlas a comprender:'Aquí están las mejores prácticas. Aquí está la dirección:nuestra forma estándar de organización, planificación y programación, para el control del trabajo'", dice Wilken. "La instalación lo acepta y se asegura de que encaje, porque no se puede cortar todo. Por lo tanto, impulsamos la estandarización, pero permitimos la propiedad individual de la planta".

Equipo estándar: "Cuando se tiene equipo de calidad y se estandariza para que pueda soportarlo más fácilmente, eso hace una gran diferencia", dice Lindborg. "Nuestro grupo en los Estados Unidos junto con Hans Burger en Europa han trabajado duro en este concepto".

Esto se aplica en áreas como el mantenimiento predictivo. Por ejemplo, cuando Hand decidió que el equipo de análisis de vibraciones de las plantas era "débil", reunió a un equipo para evaluar y elegir un nuevo sistema. Estandarizaron en el equipo CSI de Emerson Process para las plantas.

También se aplica a los bienes de capital.

"Hemos dicho:'Si va a comprar un variador de frecuencia, será uno de estos tres; si va a comprar un molino de rodillos, es este'", dice Lindborg. "Eso ayuda para el soporte, repuestos y herramientas y tener el equipo adecuado".

El diseño para la mantenibilidad también se enfatiza para cualquier compra de equipo de capital nuevo.

Nomenclatura estándar: En un esfuerzo por mejorar su información de mantenimiento en el sistema SAP de toda la empresa, el grupo se embarcó en un proyecto de estandarización de artículos.

"La empresa creció a través de adquisiciones y diferentes plantas tenían su propia lengua vernácula para repuestos y otros artículos", dice Lindborg. "Ahora llamamos a todo por un nombre específico, de modo que cuando miramos en SAP, sabemos exactamente qué es".

Esto está ayudando a optimizar el inventario, especialmente para repuestos críticos y de gran valor, mejorar la planificación de la orden de trabajo y aumentar la especificidad de las tareas de la orden de trabajo.

Control de trabajo estándar: Aquí hay una gran cantidad de ejemplos. Aquí hay dos:

Dentro del MPC, el Grupo M&R es responsable de la formación de SAP. Los esfuerzos concentrados de Fred Harding y Les Kellogg, miembros del equipo de Brian Mitchell, han establecido no solo qué informes son necesarios, sino que han brindado a los usuarios el conocimiento para crear esos informes.

Además, Kellogg se basó en su experiencia para crear una plantilla de orden de trabajo estándar, así como para adoptar términos de estado de usuario estándar para la base de datos de órdenes de trabajo. Al limpiar el proceso, se realiza más planificación y programación.

Habilidades estándar: El grupo está desarrollando un programa de certificación para trabajadores asalariados y por horas. Esto incluye actualmente a técnicos de vibración, técnicos de lubricación e ingenieros de confiabilidad, pero como afirma Lindborg, "creemos que todos los puestos deben tener algún tipo de certificación". El objetivo es que si un trabajador de mantenimiento va de una planta de Holcim a otra, sin importar el tamaño, los requisitos de habilidades y las expectativas de desempeño serán los mismos.

Vinculado a esto, Lindborg ha enfatizado la importancia de que los líderes de mantenimiento obtengan la designación de Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad de la Sociedad para Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad. Todos los miembros de su equipo A, además de todos los gerentes de mantenimiento de Holcim (EE. UU.), Han obtenido el estatus CMRP.

"No estamos buscando programas de cinco años ni nada de eso", dice. "Queremos que la gente reciba capacitación, la aplique, la capacitación, la aplique. Queremos ver el valor rápidamente; de ​​lo contrario, es una pérdida de tiempo".

Figura 2. Este diagrama de telaraña muestra el desempeño de una iniciativa verdaderamente sustentable.

UNA REPUTACIÓN SÓLIDA
En el programa de televisión A-Team, una de las frases más utilizadas de "Hannibal" Smith era "Me encanta cuando un plan sale bien".

Para el equipo A de mantenimiento y confiabilidad en Holcim (EE. UU.), Su plan para optimizar los recursos, reducir los costos de mantenimiento, eliminar las pérdidas y buscar un rendimiento de fabricación de clase mundial se está uniendo.

Es demasiado pronto para decir misión cumplida. Hand dice que el cementero califica un 6 en una escala del 1 al 10 en el área de excelencia en confiabilidad. Lindborg dice:"Es una gran diferencia de lo que era. Hemos construido una base sólida, pero tenemos un largo camino por recorrer. Nuestro éxito se mide por el éxito de las plantas. El verdadero trabajo y la propiedad deben residir allí para una continuidad y crecimiento sostenible de la fiabilidad ".

Pero, el grupo está consolidando su legado y estatus.

"No es sorprendente que el mantenimiento y la confiabilidad tengan la reputación dentro de la empresa como una organización que hace las cosas", dice Wilken.

Holcim (EE. UU.) emplea a más de 2.400 personas en todo el país.

ACERCA DE HOLCIM (US) INC.

Empresa: Holcim (EE. UU.) Es una subsidiaria de propiedad total de Holcim Ltd. Es uno de los principales productores y proveedores de cemento y componentes minerales en los Estados Unidos. La compañía opera 16 plantas de producción y más de 75 instalaciones de distribución. La estructura corporativa de Holcim (EE. UU.) Está dividida en cuatro regiones para atender a los clientes. Suministra más de 14 millones de toneladas métricas de cemento y materiales relacionados cada año, y tuvo ventas en 2007 de aproximadamente $ 480 millones. La firma emplea a más de 2.400 personas.

Plantas: Holcim (EE.UU.) opera en 16 estados, con plantas ubicadas en Ada, Oklahoma .; Artesia, Miss .; Camden, Nueva Jersey; Catskill, N.Y .; Clarksville, Mo .; Diapositiva del diablo, Utah; Dundee, Michigan; Hagerstown, Md .; Holly Hill, S.C .; Mason City, Iowa; Midlothian, Texas; Portland, Colorado; Bloomsdale, Mo .; Theodore, Ala .; y Trident, Mont. Se está construyendo una planta adicional en Ste. Genevieve, Missouri

Información de la empresa matriz: Holcim Ltd. tiene su sede en Zurich, Suiza, y fue establecida en 1912. Tiene operaciones en más de 70 países y emplea a casi 90,000 personas. Sus ventas netas en 2007 fueron de 16.400 millones de euros.

CONOCIMIENTO MANTENIMIENTO LEYENDA HANS BURGER

Puede que no conozcas a Hans Burger, pero para aquellos involucrados en el mantenimiento y la confiabilidad dentro de Holcim, él es lo más cercano a una leyenda viviente.

Burger, the vice president of maintenance and equipment reliability for Holcim Limited in Zurich, Switzerland, has been captaining progressive M&R practices at the global cement producer for the past 15 years.

"He was one of the main reasons why I came to the company," says Steve Lindborg, the general manager of maintenance and reliability for Holcim (US). "He's a VP, but he probably prefers to be called a manager because he's very inauspicious."

He is indeed a man of the people.

To this day, Burger puts on a one-month course in Switzerland on the subject of preventive maintenance engineering. He also holds an international maintenance manager conference each year. In 2008, the event was held in Zurich.

"The conference is like the United Nations," says Lindborg. "You have representatives from Holcim plants all over the world. He brings in speakers. There are tours. We talk best practices. It's amazing."

MISSION STRATEGY:WHAT THE M&R GROUP PROVIDES

Technical support components of the M&R Group:

1) Staff the technical positions with top talent.

2) Locate technical staff to provide closest support to plants.

3) Concentrate on the larger facilities while insuring that all the plants get enough support to move forward.

4) Drive best practices in assigned areas.

5) Determine, compile and monitor critical equipment condition.

6) Respond to specific plant needs in training, procurement, consulting, third-party services, or other areas as required.

Maintenance systems components:

1) Staff the regional reliability specialist positions with experienced personnel located in the assigned regions.

2) Concentrate on the plants with the greatest impact.

3) Drive Maintenance Cement (MaC) as the primary tool for sustainable, continuous maintenance improvement.

4) Coordinate M&R activities within the regions for best results.

5) Assist technical staff with program development and implementation.

6) Act as regional point of contact for corporate maintenance support.

Personnel exchange components:

1) Respond to exchange opportunities as appropriate.

2) Provide professional development to M&R staff to prepare for potential plant assignments.

'THE PUNCHLINE'

M&R Group member Dennis Wilken summarizes the organization's role at Holcim (US) in what he calls "The Punchline." He says, "In order to improve overall plant performance through investments made in maintenance, as maintenance professionals, we need to provide the technical and process expertise, act as the repository of corporate memory, and enforce consistency in practices and procedures while supporting the plants to achieve not just excellent and sustainable performance, but continuous improvement over the long term."