Por qué la mentalidad "Sí, pero" obstaculiza la planificación eficaz de mantenimiento

Mientras trabajaba en los Países Bajos este abril, presencié el uso por una planta de la frase holandesa "Ja, maar" —"Sí, pero..."—, que ilustra un obstáculo clave para una planificación de mantenimiento exitosa. Muchas instalaciones asignan a los planificadores una amplia gama de tareas que, aunque útiles, no son actividades de planificación verdaderas, conduciendo a la trampa del "Sí, pero".

¿Qué es la planificación?

La planificación crea órdenes de trabajo iniciales, las refina con retroalimentación y alinea las horas de mano de obra semanales de la cuadrilla con estimaciones realistas de tareas. Este enfoque estructurado aumenta dramáticamente la productividad al asegurar que las cuadrillas se centren en los trabajos correctos en el momento adecuado.

Figura 1. Cuando se usa correctamente, los planificadores mejoran la efectividad con el tiempo.

El verdadero desafío

El reto real es permitir a los planificadores la libertad para planificar. Cuando un artesano calificado es movido a un rol de planificador, la fuerza de trabajo inicialmente pierde efectividad (Área A). El nuevo planificador domina rápidamente el CMMS, compras y sistemas de inventario, permitiendo a las cuadrillas resolver problemas en curso más rápido —una actividad que llamo Persecución de Repuestos (Área C). Sin embargo, este trabajo reactivo tiene límites y desvía el foco de la planificación proactiva.

El verdadero valor surge cuando los planificadores analizan el mantenimiento pasado en equipos específicos para anticipar y prevenir problemas recurrentes (Área E). Esta actividad prospectiva —"Planificación del Trabajo Futuro"— requiere tiempo dedicado para documentar retroalimentación, refinar planes de trabajo y programar tareas venideras.

Otras asignaciones —sustituir supervisores, unirse a equipos de causa raíz, investigar actualizaciones de equipos, supervisar contratistas o redactar solicitudes de seguimiento— pueden mejorar el mantenimiento pero no deben ocupar el tiempo principal de los planificadores. Cuando los planificadores son arrastrados a estas tareas, luchan por dedicar recursos a la planificación proactiva, causando una caída temporal en la efectividad general (Área D).

La dirección debe decidir si prioriza la planificación o asigna estas tareas auxiliares a otro personal. Sin planificadores dedicados enfocados en el trabajo futuro, una planta no puede alcanzar niveles de rendimiento superiores.

Doc Palmer, autor del Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento, es CMRP con casi 25 años de experiencia en la industria. De 1990 a 1994 reformó la organización de planificación de mantenimiento de una gran empresa eléctrica, un éxito que llevó a la adopción en toda la compañía en todos los oficios y estaciones.