Los tiempos difíciles pueden provocar cortes equivocados

Hace de doce a 48 meses, comenzó una iniciativa de mejora de la confiabilidad y el mantenimiento, y ahora la crisis de costos está en marcha. Hemos visto fuertes caídas en las industrias de la vivienda y la banca, y la crisis ahora está a la vuelta de la esquina. Su empresa ha decidido reducir los costos porque las ventas han bajado y / o el precio de su producto ha bajado. En esta situación, sabrá si su planta y su empresa se toman en serio o no mejorar la confiabilidad.

Las empresas tienden a reducir los costos a corto plazo, lo que, en muchos casos, aumenta el costo de manera significativa en un período de dos a seis años. Esto depende de cómo se reduzcan los costos. Pero por lo general (dependiendo de la condición actual del equipo), se necesitan de 18 a 24 meses para que el recorte de costos erróneo a corto plazo se refleje como un aumento en el costo en el balance general, mientras que la confiabilidad del equipo generalmente demora de nueve a 21 meses en mostrarse en las cifras de producción. .

Si no tiene suerte, los costos son aún más altos dentro de dos a seis años y el mismo tipo de reducción de costos se lleva a cabo nuevamente con la nueva gerencia (los antiguos gerentes pueden haber sido promovidos porque hicieron un buen trabajo recortando costos durante 12 meses).

¿Qué costo se reduce ?: Cuando decidimos recortar costos en una planta o empresa, se extiende el pánico. Por lo general, los cortes se producen en orden:1) Cualquier tipo de recorrido; 2) Entrenamiento; 3) Trabajos de mantenimiento inevitables (se posponen); 4) Recursos externos (generalmente contratados para ayudar a mejorar y reducir costos a largo plazo); 5) Horas extraordinarias; 6) Recursos externos prácticos; y, 7 a etc.) Cualquier cosa visible (libros, agua filtrada, sombreros gratis, almuerzos, etc.).

Una nota interesante es que una extensión de seis horas a un cierre debido a una mala planificación puede costarle a una planta $ 100,000, pero rara vez se cuestiona. Mientras tanto, las compras de libros se cierran ferozmente. ¿La diferencia? Los libros son un costo visible, mientras que la extensión de cierre es un costo oculto.

¿Cortar o no cortar? :¿No deberíamos recortar costes? No, deberías. Mi punto es que concentrarse en el costo en sí mismo en lugar de enfocarse en lo que impulsa el costo le dará resultados incorrectos, como ahorros de costos a corto plazo con un aumento de costos a largo plazo.

Ejemplo 1:supongamos que el tamaño de su planta debe tener 95 personas de mantenimiento por hora. Siempre tenga cuidado de dónde provienen estos números, pero supongamos que el número es correcto o al menos se cree que es correcto. Tienes 110 personas. Puede parecer lógico reducir inmediatamente la plantilla por horas. Pero, a menudo, es lo incorrecto. Si elimina a 15 personas de su cuadrilla sin cambiar la forma en que trabaja ANTES de realizar el corte, se completarán menos trabajos de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento correctivo (CM). Con menos PM y CM, la confiabilidad fallará. La excepción sería si su acumulación es cero y / o las personas a las que está a punto de despedir normalmente no producen.

Un concepto erróneo comúnmente utilizado es que si despedimos personas, los empleados restantes tomarán el relevo. Lo contrario es más común debido al empeoramiento de la moral de la planta y la falta de incentivos para recoger más trabajo o trabajar mejor.

En cambio, concéntrese en las cosas que reducen los costos para reducir la fuerza laboral total y otros costos a largo plazo. La confiabilidad mejorada reducirá la necesidad de repuestos y trabajo de CM. Con una mayor confiabilidad, puede considerar la reducción de la fuerza laboral por deserción.

Ejemplo 2:la otra medida desesperada de reducción de costos es aplazar el mantenimiento. Lo que va en contra de esta lógica es que no se puede evitar un trabajo de mantenimiento válido; solo se puede retrasar. Desafortunadamente, un trabajo de mantenimiento retrasado 99 de cada 100 veces será más caro si se ejecuta más tarde que antes.

La gerencia de la planta nunca habla de aplazar el mantenimiento. Eso sería un suicidio político tan pronto como tengamos tiempo de inactividad. En cambio, la charla se centra en reducir las horas extraordinarias, los contratistas y las personas, como si actualmente gastamos dinero en esos artículos como un lujo.

¿Qué hacemos? :Reduzca los costos de la manera correcta. Cíñete a tus iniciativas (asumiendo que son buenas). Una mayor confiabilidad reducirá los costos. Es posible que tenga que reducir la velocidad del apoyo y el entrenamiento externos, pero no lo detenga por completo. Detener una iniciativa por completo enviará un mensaje equivocado a la organización. Si lo detiene, su iniciativa se verá como otra moda de gestión que fracasó.

Llame a su proceso de confiabilidad lean, Six Sigma, TPM, gestión de activos, TQM o algo más; encontrará que se trata de las mismas cosas que discutimos en la década de 1970 y antes. La confiabilidad mejorada y los costos reducidos provienen de la interacción de estas palabras / acciones:prevenir, inspeccionar, priorizar, planificar, programar, ejecutar bien, registrar, analizar y mejorar.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de la firma consultora de gestión IDCON Inc. IDCON se especializa en gestión de confiabilidad y mantenimiento. Es responsable de todos los proyectos y consultores de IDCON, incluida la capacitación y el soporte de implementación para evaluaciones de administración de confiabilidad, mantenimiento preventivo, confiabilidad basada en el operador, planificación y programación, administración de materiales y eliminación de problemas de causa raíz. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected]. Además, visite www.idcon.com.