Acechando a la escurridiza bestia de calidad de mantenimiento

El control de calidad es difícil de definir en mantenimiento. Todo el mundo sabe cuándo falta, pero es difícil saber cuándo está allí. La definición habitual en la producción es que la calidad consiste en producir piezas de forma constante con poca variación. La calidad del mantenimiento generalmente se ocupa de las consecuencias de la reparación, no de la reparación en sí. El contexto emocional de la respuesta también está ligado a la calidad del mantenimiento (un técnico de mantenimiento hosco y sucio es de baja calidad incluso si su trabajo es excelente).
En algunas circunstancias, la calidad del mantenimiento puede equivaler a una reducción del tiempo de inactividad. En otros, la calidad del mantenimiento es igual a:

• Desecho reducido

• Inicio más rápido

• Respuesta más rápida

• Sin reparaciones repetidas

• Mantenga la unidad dentro de las especificaciones

• Sin interrupciones

• Usuario satisfecho

Cada operación de mantenimiento debe definir la calidad de manera que sea útil para su entorno operativo. El difunto W. Edwards Deming fue considerado el gurú de la calidad de la última generación de expertos japoneses en calidad. De hecho, el premio a la calidad en Japón hoy es el premio Deming. Tenía mucho que decir sobre la calidad en la fabricación. La sorpresa es que los puntos de Deming también se aplican al mantenimiento. Solo tenemos que ver qué calidad hay en nuestra planta, sitio o división.

Siguiendo el ejemplo de Deming
NOSOTROS. Los catorce puntos de Deming se describieron por primera vez en 1950. Estos puntos se pueden definir de la siguiente manera:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora de productos y servicios con el objetivo de mantenerse competitivo, permanecer en el negocio y proporcionar empleo estable. El deterioro por mantenimiento suele tardar bastante. Cualquier estrategia de mantenimiento eficaz también debe tener un horizonte a largo plazo. Los recursos deben asignarse para las buenas prácticas de mantenimiento y no eliminarse con cada aumento en los resultados trimestrales.

2. Adopte la nueva filosofía. Despierta al desafío. Asumir la responsabilidad y el liderazgo en el cambio. Nuestros departamentos de mantenimiento a menudo son las últimas áreas de la organización en darse cuenta de la necesidad de cambio. El departamento se ve arrastrado pataleando y gritando hacia la nueva cultura corporativa. Mirando hacia el futuro, veo un departamento de mantenimiento que proporciona liderazgo al resto de la organización. En ningún otro lugar la alta calidad está tan estrechamente relacionada con la seguridad, la alta autoestima. La calidad está entrelazada con la propia historia y cultura de la artesanía.
   

3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Construya la calidad. La calidad proviene de mecánicos capacitados y conocedores que cuentan con buenas herramientas, materiales adecuados y tiempo suficiente para hacer el trabajo. La calidad proviene de elegir equipos bien diseñados que no necesitan mucho mantenimiento. El mantenimiento que necesita el equipo es fácil de realizar y de conseguir. La calidad proviene del orgullo por un trabajo bien hecho. Predique con el ejemplo con capacitación, coaching y análisis de sistemas incesantes. Cuando ocurran defectos, concéntrese en el sistema que produjo el defecto en lugar de preocuparse por señalar con el dedo.
   

4. Poner fin a la práctica de adjudicar negocios únicamente sobre la base del precio. En su lugar, minimice el costo total. Avanza hacia una única fuente para cada artículo y busca una relación a largo plazo de lealtad y confianza. Se acerca una revolución en las compras. Cada vez más organizaciones están analizando los costos totales de una pieza o el costo del ciclo de vida de una máquina. Algunas economías son falsas y perjudican los objetivos generales de la organización. Un rodamiento de bajo costo podría ser el rodamiento más caro que jamás haya comprado.
   

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y productividad y, así, reducir constantemente los costos. En el mercado actual, la forma en que solía hacerse nunca será lo suficientemente buena para el futuro. Todas las mejoras y el crecimiento surgen de la insatisfacción con el status quo. Integrar la medición en el sistema de información de mantenimiento. Esfuércese continuamente por mejorar tanto el rendimiento visible como el invisible.
   

6. Instituto de formación en el trabajo. La formación debería ser obligatoria para los mecánicos al igual que para los médicos o profesores. Nuestras fábricas e instalaciones tienen los niveles de tecnología actuales y nuestro personal de mantenimiento tiene las habilidades de ayer. Para mantener la eficacia, debemos entrenar para salvar la brecha. Debe dedicarse un esfuerzo especial a las personas de su personal que brindan la capacitación en el trabajo. Estos formadores informales necesitan instrucción sobre cómo enseñar a los adultos. También necesitan materiales de respaldo para brindar la mejor capacitación posible.
   

7. Liderazgo del instituto. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas y las máquinas a hacer un mejor trabajo. El supervisor debe servir a sus subordinados eliminando los impedimentos de la producción. El supervisor debe asegurarse de que el mecánico, las herramientas, las piezas y la unidad a reparar converjan al mismo tiempo. El supervisor también debe ser el pararrayos de las interrupciones de la gestión y la producción (a menos que haya una emergencia, el mecánico no será molestado porque las interrupciones reducen la calidad y la satisfacción del trabajador).
   

8. Elimine el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa. El miedo a perder un trabajo interfiere con la capacidad de concentración del mecánico. El miedo se interpone en el camino del orgullo que siente un mecánico por un trabajo bien hecho. Un departamento flexible y altamente productivo donde las personas pueden pasar del comercio al comercio, del mantenimiento a la construcción y a la producción, es el más seguro.
   

9. Derribe las barreras entre departamentos. Se necesita la experiencia de todos para mejorar constantemente. Con recursos escasos, debemos incluir el conocimiento de otros departamentos y grupos para llegar a la mejor solución global para la organización. Los problemas de mantenimiento pueden complicarse rápidamente con ramificaciones financieras, de marketing, compras, calidad e ingeniería. Es posible que la mejor solución a un problema no sea la mejor solución de mantenimiento (como ejecutar hasta la destrucción para completar un pedido importante). La información para la mejor solución puede provenir de otro departamento y otra experiencia.
   

10. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que piden cero defectos y nuevos niveles de producción. Tales exhortaciones crean relaciones de adversario. La mayor parte de los problemas de calidad y producción pertenecen al sistema, no a las personas. Los procesos estables crean calidad. Cree procesos estables que produzcan resultados de calidad y la gente se sentirá como lo hace su lema sin cohesión ni alienación.
    

11. Eliminar estándares de trabajo, cupos y gestión por objetivos (MBO). Los estándares de trabajo y las cuotas están asociados con estilos de gestión que tratan al trabajador de mantenimiento como alguien que necesita que le digan exactamente qué hacer y cuánto tiempo tomar. Los estándares son útiles para programar y comunicar las expectativas de la gerencia. Es difícil no utilizarlos como látigo de producción. Eso es un desastre en situaciones de mantenimiento porque queremos que el mecánico se tome el tiempo necesario para arreglar todo lo que ve (¡dentro de lo razonable!), No solo el trabajo original. Debemos confiar en que el mecánico velará por nuestros intereses, especialmente cuando no estamos allí. El problema con MBO es que se centra en aspectos visibles y mensurables del mantenimiento. Muchos de los problemas reales del mantenimiento se refieren a aspectos del medio ambiente que son difíciles de medir.
    

12. Elimine las barreras que privan al trabajador, ingeniero de su derecho al orgullo de su mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe pasar de los números a la calidad y la mejora. Se debe permitir que el personal de oficios se sienta orgulloso de su trabajo bien hecho. Los gerentes y supervisores de mantenimiento no deben permitir que nada se interponga en el camino de ese orgullo.
    

13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal. Los departamentos de mantenimiento de clase mundial se comprometen a invertir del 1 al 3 por ciento de sus horas totales en capacitación para todos los trabajadores de mantenimiento. Las tecnologías están cambiando; las habilidades también deben cambiar. Un fabricante de automóviles de clase mundial exige 96 horas de capacitación al año para todos. Un fabricante de alta tecnología requiere 110 horas.
    

14. Ponga a todos en la organización a trabajar para lograr la transformación. Esta transformación es el trabajo de todos. Esta transformación requiere el talento de todos los empleados. Requiere todos los talentos de cada persona. Cuando una cadena de hoteles hizo que las amas de llaves se reunieran con los arquitectos (para un nuevo hotel), el resultado fueron sugerencias concretas para mejorar los diseños que redujeron los costos de mantenimiento y mejoraron las habitaciones para los clientes.

Enfermedades mortales y obstáculos para el éxito
Hay muchas cosas que pueden obstaculizar el éxito. Estos incluyen:

1. 1. Falta de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tendrá un mercado y mantendrá una empresa en el negocio y proporcionará puestos de trabajo. Los problemas de mantenimiento (como el desgaste y la falla de un compresor o caldera) tardan mucho en desarrollarse. Sólo una visión igualmente a largo plazo será eficaz. Una agenda en movimiento para los objetivos del trabajo de mantenimiento en contra del departamento.
   

2. La suposición de que la resolución de problemas, la automatización, los gadgets y la nueva maquinaria transformarán la industria. Los problemas de mantenimiento son problemas de personas. Los sistemas, actitudes y enfoques están en juego. Debe transformarse el paradigma del mantenimiento como un mal necesario, o de los trabajadores del mantenimiento como patán gordos. La transformación comienza en la mente y el corazón del departamento de mantenimiento y luego fluye hacia el resto de la organización.
   

3. Énfasis en las ganancias a corto plazo y el pensamiento a corto plazo alimentado por el temor a una adquisición hostil y por la presión de los banqueros y propietarios por dividendos. La alta dirección exprimirá el mantenimiento para reducir los costos por debajo del nivel necesario para evitar el deterioro. La reducción de costos es temporal; el activo se deteriorará y la integridad a largo plazo del proceso se verá comprometida. El mantenimiento requiere una planificación y un compromiso a largo plazo.
   

4. Evaluación de desempeño, calificación de mérito o revisión anual. La pregunta sobre las revisiones anuales y la calificación del desempeño es qué resultado útil se deriva de estos procedimientos. En la mayoría de los casos, la producción de un mecánico está más relacionada con cuánto se interpone la dirección en su camino que con sus cualidades reales. Las revisiones anuales rara vez cambian el comportamiento.
   

5. Movilidad de gerentes y cambio de empleo. En un embotellador de bebidas, la permanencia promedio del gerente de mantenimiento fue de 22 meses. Algunos duraron tan solo nueve meses. Todos vinieron con ideas brillantes y querían demostrar su valía. El resultado fue una falta total de enfoque en los objetivos y planes a largo plazo. A medida que cada gerente intentaba reducir costos, el impacto de los resultados negativos recaía en el siguiente jugador. Este cambio de trabajo en la administración sin un plan maestro exacerba dramáticamente la visión a corto plazo.
   

6. Gestión mediante el uso de solo figuras visibles, con poca o ninguna consideración de figuras que son desconocidas o incognoscibles. Por ejemplo, cuando invierte en capacitación para su equipo de mantenimiento, ¿dónde aparece el aumento de activos? Cuando, después de gastar cientos de miles de dólares en un proceso de desarrollo de prueba y error largo y costoso, una empresa finalmente desarrolla experiencia en un nuevo proceso. Esta experiencia, este nuevo activo, no figura en ninguna parte del balance. Es importante medir y también darse cuenta de que gran parte de lo que ocurre en el mantenimiento es incognoscible.
   

7. Espero un pudín instantáneo. El cambio de procesos fundamentales lleva tiempo. En la cultura estadounidense actual, es difícil imaginar que se instituya un cambio en los procesos que podría llevar cinco o seis años. En realidad, si comienza con un departamento de mantenimiento reactivo típico, podría llevarle cinco años o más crear una asociación proactiva tipo TPM en mantenimiento y producción.
   

8. Busque ejemplos. Creemos que si algo funcionó en otro taller mecánico o fundición, funcionará en el nuestro. Dado que el mantenimiento en las fábricas no tiene reglas estrictas, los ejemplos de nuestra industria pueden no ser útiles o incluso relevantes.
   

9. "Nuestros problemas son diferentes". De hecho, los problemas de muchas personas son los mismos. En el área de mantenimiento preventivo, si bien no habrá dos plantas con el mismo cronograma exacto, los problemas serán los mismos. En nuestras sesiones públicas, los gerentes de mantenimiento de industrias, tamaños y sofisticación muy diferentes se maravillan de la similitud de los problemas.
   

10. Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria. La industria se está dando cuenta del valor de los métodos estadísticos para explicar lo que sucede en el taller. La aplicación de estadísticas simples a los intervalos de PM o PCR mejoraría la eficacia. Las relaciones simples, como las fallas con los MP, mostrarían la efectividad de la frecuencia que ha elegido. Las estadísticas reemplazan el razonamiento del asiento de los pantalones, la lógica del pánico y los prejuicios históricos con conclusiones comprobables y comprobables.
    

11. "Nuestro problema radica completamente en la fuerza laboral". Su sistema de producción es un sistema estable para producir una cierta cantidad de defectos. Los cambios en la fuerza laboral son irrelevantes para el resultado. Solo los cambios en el sistema pueden tener un impacto.
    

12. Lo falso comienza con una planificación inadecuada, soporte de alto nivel y falta de transformación de mejora de la calidad de muerte en la mayoría de los lugares. Es necesario pensar y planificar seriamente antes de comenzar. El compromiso debe comenzar en los niveles más altos que tiene la organización. La participación en cada nivel debe ganarse, trabajarse y apreciarse antes de pasar al siguiente nivel.
    

13. "Instalamos el control de calidad". El control de calidad es una forma de vida. Es una dieta diaria. No lo instalas; te conviertes en eso.
    

14. La computadora no tripulada es uno de los peligros de la informatización total del mantenimiento. La computadora es una gran herramienta que, como cualquier gran herramienta, se aplica mal con frecuencia. Permita que la gente exprese su opinión y asegúrese de que la computadora responda a alguien (una persona real). Asegúrese de que esa persona (o personas) puedan anular la máquina.
    

15. El supuesto de que solo es necesario cumplir con las especificaciones. Muchos de los aspectos importantes de un componente no están incluidos en las especificaciones. Nunca se sabe qué atributos son importantes hasta que intenta cambiar de proveedor y descubre que todo su proceso depende de las cualidades de los productos de un proveedor en particular que no están cubiertas por las especificaciones.
    

16. La falacia de cero defectos. Todo sistema produce defectos. La calidad ultra alta requiere enormes universos de muestra para establecer la tasa de defectos.
    

17. Pruebas inadecuadas de prototipos. Al comenzar a fabricar en prototipos probados de manera inadecuada, tensamos el sistema de mejoras. Habrá tanto terreno por cubrir antes de que todo se estabilice que el producto estará a medio cocer durante mucho tiempo. Para saltar esta fase, se deben incorporar pruebas exhaustivas.
    

18. "Cualquiera que venga a tratar de ayudarnos debe comprender todo acerca de nuestro negocio". La triste verdad es que si la solución a su problema fuera comúnmente conocida en su industria, probablemente sabría qué hacer.

Acerca del autor:
Joel Levitt es un destacado formador de profesionales de mantenimiento. Ha capacitado a más de 10,000 líderes de mantenimiento de 3,000 organizaciones en 20 países en más de 500 sesiones. Desde 1980, ha sido presidente de Springfield Resources, una firma de consultoría de gestión que brinda servicios a clientes de todos los tamaños en una amplia gama de problemas de mantenimiento. Tiene casi 25 años de experiencia en muchas facetas del mantenimiento, incluso como diseñador de control de procesos, inspector de equipos de origen, electricista, técnico de servicio de campo, trabajador de la marina mercante, gerente de fabricación y administrador de propiedades. Antes de eso, Levitt trabajó para un proveedor de CMMS y en la gestión de fabricación. Para obtener más información, visite www.maintrainer.com o llame al 800-242-5656.