Dominando la Calidad del Mantenimiento: Consistencia, Confiabilidad y Profesionalismo

El control de calidad es difícil de definir en mantenimiento. Todos saben cuando falta, pero es difícil saber cuando está presente. La definición usual en producción es que la calidad es producir consistentemente partes con baja variación. La calidad del mantenimiento usualmente trata con las consecuencias de la reparación, no la reparación en sí. El contexto emocional de la respuesta también está ligado a la calidad del mantenimiento (un técnico de mantenimiento malhumorado y sucio es baja calidad incluso si su trabajo es excelente).

En algunas circunstancias, la calidad del mantenimiento podría igualar tiempo de inactividad reducido. En otras, la calidad del mantenimiento iguala:

• Desperdicio reducido
• Arranque más rápido
• Respuesta más rápida
• Sin reparaciones repetidas
• Mantener unidad en especificación
• Sin interrupciones
• Usuario satisfecho

Cada operación de mantenimiento debe definir calidad de una manera que sea útil para su entorno operativo. El difunto W. Edwards Deming fue considerado el gurú de la calidad para la última generación de expertos en calidad japoneses. De hecho, el premio de calidad en Japón hoy es el Premio Deming. Él tuvo mucho que decir sobre calidad en manufactura. La sorpresa es que los puntos de Deming aplican al mantenimiento también. Solo tenemos que ver qué es calidad en nuestra planta, sitio o división.

Tomando nuestro liderazgo de Deming
Los Catorce Puntos de W.E. Deming fueron esbozados primero en 1950. Estos puntos pueden definirse como sigue:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora de producto y servicios con el objetivo de mantenerse competitivo, mantenerse en el negocio y proveer empleo estable. El deterioro del mantenimiento usualmente toma mucho tiempo. Cualquier estrategia de mantenimiento efectiva debe también tener un horizonte largo. Los recursos deben asignarse para buena práctica de mantenimiento y no quitarse con cada bache en los resultados trimestrales.

2. Adoptar la nueva filosofía. Despertar al desafío. Asumir responsabilidad y liderazgo en el cambio. Nuestros departamentos de mantenimiento a menudo son las últimas áreas de la organización en darse cuenta de la necesidad de cambio. El departamento es arrastrado a patadas y gritos a la nueva cultura corporativa. Mirando hacia el futuro, veo un departamento de mantenimiento proveyendo liderazgo para el resto de la organización. En ningún otro lado la alta calidad está tan estrechamente relacionada con la seguridad, alta autoestima. La calidad está entrelazada con la propia historia y cultura de los oficios.

3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr calidad. Construya calidad adentro. La calidad viene de mecánicos hábiles y conocedores dados buenas herramientas, materiales adecuados y suficiente tiempo para hacer el trabajo. La calidad viene de elegir equipos bien diseñados que no necesitan mucho mantenimiento. El mantenimiento que el equipo sí necesita es fácil de realizar y acceder. La calidad viene del orgullo en un trabajo bien hecho. Lidere con ejemplo con capacitación, coaching y análisis de sistemas sin cesar. Cuando ocurren defectos, concéntrese en el sistema que entregó el defecto en lugar de tener una preocupante obsesión con señalar culpables.

4. Terminar la práctica de adjudicar negocios basándose solo en precio. En su lugar, minimice el costo total. Muévase hacia una sola fuente para cada artículo, y persiga una relación a largo plazo de lealtad y confianza. Una revolución en compras está en marcha. Cada vez más organizaciones miran los costos totales de una parte o el costo de ciclo de vida de una máquina. Algunas economías son falsas y dañan las metas generales de la organización. Un cojinete de bajo costo podría ser el cojinete más caro que compre jamás.

5. Mejorar constante y para siempre el sistema de producción y servicio para mejorar calidad y productividad y, así, reducir costos constantemente. En el mercado actual, la forma en que se hacía antes nunca va a ser suficiente para el futuro. Todas las mejoras y crecimiento fluyen de la insatisfacción con el status quo. Integre medición en el sistema de información de mantenimiento. Esfuércese continuamente por mejorar tanto el desempeño visible como el invisible.

6. Instituir capacitación en el trabajo. La capacitación debería ser obligatoria para mecánicos como lo es para doctores o maestros. Nuestras fábricas e instalaciones tienen la tecnología de hoy y nuestra gente de mantenimiento tiene los conjuntos de habilidades de ayer. Para mantener efectividad, debemos capacitar para cerrar la brecha. Esfuerzo especial debe darse a la gente en su personal que entrega la capacitación en el trabajo. Estos entrenadores informales necesitan instrucción en cómo enseñar adultos. También necesitan materiales de respaldo para entregar la mejor capacitación posible.

7. Instituir liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente y las máquinas a hacer un mejor trabajo. El supervisor debe servir a sus subordinados removiendo impedimentos de la producción. El supervisor debe asegurar que el mecánico, las herramientas, las partes y la unidad a ser servida converjan al mismo tiempo. El supervisor también debe ser el pararrayos para disrupciones de gerencia y producción (a menos que haya una emergencia, el mecánico no será perturbado porque las interrupciones reducen calidad y satisfacción del trabajador).

8. Eliminar el miedo, para que todos puedan trabajar efectivamente para la empresa. El miedo a la pérdida de un trabajo interfiere con la habilidad del mecánico para concentrarse. El miedo se interpone en el camino del orgullo que un mecánico siente en un trabajo bien hecho. Un departamento flexible y altamente productivo donde la gente puede cambiar de oficio – mantenimiento a construcción a producción – es el más seguro.

9. Romper las barreras entre departamentos. La experiencia de todos es necesaria para mejora constante. Con recursos escasos, debemos incluir conocimiento de otros departamentos y grupos para llegar a la mejor solución general para la organización. Los problemas de mantenimiento pueden volverse complejos rápido con ramificaciones financieras, de marketing, compras, calidad e ingeniería. La mejor solución a un problema podría no ser la mejor solución de mantenimiento (como funcionar hasta destrucción para llenar un pedido importante). La información para la mejor solución podría venir de otro departamento y otra experiencia.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral pidiendo cero defectos y nuevos niveles de producción. Tales exhortaciones crean relaciones adversarias. La mayor parte de los problemas para calidad y producción pertenecen al sistema, no a la gente. Procesos estables crean calidad. Cree procesos estables produciendo salidas de calidad y la gente se sentirá como su eslogan sin coacción y alienación.

11. Eliminar estándares de trabajo, cuotas y gestión por objetivos (MBO). Estándares de trabajo y cuotas están asociados con estilos de gestión que tratan al trabajador de mantenimiento como alguien que necesita que le digan exactamente qué hacer y cuánto tiempo tomar. Los estándares son útiles para programación y comunicar expectativas de gerencia. Es difícil no usarlos como látigo de producción. Eso es un desastre en situaciones de mantenimiento porque queremos que el mecánico tome el tiempo necesario para arreglar todo lo que vea (¡dentro de lo razonable!), no solo el trabajo original. Debemos confiar en el mecánico para que cuide nuestros intereses, particularmente cuando no estamos allí. El problema con MBO es que se enfoca en aspectos visibles y medibles del mantenimiento. Muchos de los problemas reales del mantenimiento conciernen aspectos del ambiente que son difíciles de medir.

12. Remover las barreras que roban al trabajador, ingeniero de su derecho al orgullo de artesanía. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de números a calidad y mejora. El personal de oficios debe poder sentir orgullo en sus trabajos bien hechos. Gerentes y supervisores de mantenimiento no deben permitir que nada se interponga en el camino de ese orgullo.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal. Departamentos de mantenimiento de clase mundial se comprometen a invertir 1 a 3 por ciento de sus horas totales en capacitación para todos los trabajadores de mantenimiento. Las tecnologías cambian; las habilidades deben cambiar también. Un fabricante de autos de clase mundial exige 96 horas de capacitación al año para todos. Un fabricante de alta tecnología requiere 110 horas.

14. Poner a todos en la organización a trabajar para lograr la transformación. Esta transformación es trabajo de todos. Esta transformación requiere los talentos de todos los empleados. Requiere todos los talentos de cada persona. Cuando una cadena de hoteles tuvo a las camareras reunirse con los arquitectos (para un nuevo hotel), el resultado fue sugerencias concretas para mejorar los diseños que redujeron costos de mantenimiento y mejoraron las habitaciones para los clientes.

Enfermedades mortales y obstáculos para el éxito
Hay muchas cosas que pueden interponerse en el camino del éxito. Estas incluyen:

1. 1. Falta de constancia de propósito para planear un producto y servicio que tendrá un mercado y mantendrá a una empresa en el negocio y proveerá empleos. Los temas de mantenimiento (como el desgaste y falla de un compresor o caldera) toman un largo plazo en desarrollarse. Solo una vista igualmente a largo plazo será efectiva. Una agenda móvil para las metas del mantenimiento trabaja en contra del departamento.

2. La suposición de que resolver problemas, automatización, gadgets y nueva maquinaria transformarán la industria. Los problemas de mantenimiento son problemas de gente. Los sistemas, actitudes y enfoques están en cuestión. El paradigma del mantenimiento como mal necesario, o de trabajadores de mantenimiento como monos de grasa sucios, debe ser transformado. La transformación comienza en las mentes y corazones del departamento de mantenimiento y luego fluye al resto de la organización.

3. Énfasis en ganancia a corto plazo y pensamiento a corto plazo alimentado por el miedo a una adquisición hostil, y por un empuje de banqueros y dueños por dividendos. La alta gerencia exprimirá el mantenimiento para reducir costos por debajo del nivel necesario para evitar deterioro. La reducción de costo es temporal; el activo se deteriorará y la integridad a largo plazo del proceso se verá comprometida. El mantenimiento requiere planificación y compromiso a largo plazo.

4. Evaluación de desempeño, calificación de mérito o revisión anual. La pregunta sobre revisiones anuales y calificación de desempeño es qué resultado útil fluye de estos procedimientos. En la mayoría de casos, la producción de un mecánico está más relacionada con cuánto se mete la gerencia en su camino que por sus cualidades reales. Las revisiones anuales rara vez cambian comportamiento.

5. Movilidad de gerentes y saltos de empleo. En un embotellador de bebidas, la antigüedad promedio del gerente de mantenimiento era 22 meses. Algunos duraron tan solo nueve meses. Todos vinieron con ideas brillantes y quisieron probarse. El resultado fue una completa falta de foco en metas y planes a largo plazo. Como cada gerente intentó recortar costos, los resultados negativos impactaron al siguiente jugador. Este salto de empleo en gerencia sin un plan maestro exacerba dramáticamente la vista a corto plazo.

6. Gestión por uso de solo cifras visibles, con poca o ninguna consideración de cifras que son desconocidas o incognoscibles. Por ejemplo, cuando invierte en capacitación para su equipo de mantenimiento, ¿dónde aparece el activo aumentado? Cuando, después de gastar cientos de miles de dólares en un largo proceso de prueba y error costoso, una firma finalmente desarrolla experiencia en un nuevo proceso. Esta experiencia, este nuevo activo, no está en ningún lado en el balance. Es importante medir y también darse cuenta de que mucho de lo que pasa en mantenimiento es incognoscible.

7. Esperanza de budín instantáneo. El cambio de procesos fundamentales toma tiempo. En la cultura actual de EE. UU., es difícil imaginar instituir un cambio en procesos que podría tomar cinco o seis años. En realidad, si empieza con un departamento de mantenimiento reactivo típico, podría tomar cinco años o más crear una asociación tipo TPM proactiva en mantenimiento y producción.

8. Búsqueda de ejemplos. Pensamos que si algo funcionó en otro taller de máquinas o fundición funcionará en el nuestro. Desde que el mantenimiento en fábricas no tiene reglas estrictas, ejemplos de nuestra industria pueden no ser útiles o incluso relevantes.

9. "Nuestros problemas son diferentes." En realidad, muchos problemas de la gente son los mismos. En el área de mantenimiento preventivo, aunque ninguna dos plantas tendrán el mismo cronograma exacto, los problemas serán los mismos. En nuestras sesiones públicas, gerentes de mantenimiento en industrias ampliamente diferentes, tamaños y sofisticación se maravillan de la similitud de los problemas.

10. Mala enseñanza de métodos estadísticos en la industria. La industria apenas está despertando al valor de métodos estadísticos para explicar qué pasa en el taller. La aplicación de estadísticas simples a intervalos PM o PCR mejorarían la efectividad. Relaciones simples como fallas a PMs mostrarían la efectividad de la frecuencia que ha elegido. Las estadísticas reemplazan el razonamiento de corazonada, lógica de pánico y prejuicios históricos con conclusiones comprobables y verificables.

11. "Nuestros problemas están enteramente dentro de la fuerza laboral." Su sistema de producción es un sistema estable para producir un cierto número de defectos. Cambios en la fuerza laboral son irrelevantes para la salida. Solo cambios al sistema pueden tener un impacto.

12. Falsos inicios con planificación inadecuada, apoyo de alto nivel y falta de seguimiento matan la transformación de mejora de calidad en la mayoría de lugares. Pensamiento serio y planificación son necesarios antes de empezar. El compromiso debe empezar en los niveles más altos de la organización. La adhesión en cada nivel debe ganarse, trabajarse y apreciarse antes de proceder al siguiente nivel.

13. "Instalamos control de calidad." El control de calidad es una forma de vida. Es una dieta diaria. No lo instala; se vuelve uno.

14. La computadora desatendida es uno de los peligros de la informatización masiva del mantenimiento. La computadora es una gran herramienta que como cualquier gran herramienta es frecuentemente mal aplicada. Permita a la gente tener su decir y asegúrese de que la computadora responda a alguien (una persona real). Asegúrese de que esa persona (o personas) pueda anular a la máquina.

15. La suposición de que solo es necesario cumplir especificaciones. Muchos de los aspectos importantes de un componente no están incluidos en las especificaciones. Nunca sabe qué atributos son importantes hasta que intenta cambiar proveedores y descubre que todo su proceso depende de cualidades de los productos de un proveedor particular que no están cubiertas por las especificaciones.

16. La falacia de cero defectos. Todo sistema produce defectos. La ultra-alta calidad requiere universos de muestra enormes para establecer la tasa de defectos.

17. Pruebas inadecuadas de prototipos. Al empezar manufactura en prototipos probados inadecuadamente, tensionamos el sistema de mejoras. Habrá tanto terreno por cubrir antes de que todo se estabilice que el producto estará medio horneado por mucho tiempo. Para saltar esta fase, pruebas exhaustivas deberían construirse.

18. "Cualquiera que venga a intentar ayudarnos debe entender todo sobre nuestro negocio." La triste verdad es que si la solución a su problema fuera comúnmente conocida en su industria, probablemente sabría qué hacer.

Sobre el autor:
Joel Levitt es un entrenador líder de profesionales de mantenimiento. Ha entrenado a más de 10.000 líderes de mantenimiento de 3.000 organizaciones en 20 países en más de 500 sesiones. Desde 1980, ha sido presidente de Springfield Resources, una firma de consultoría de gestión que atiende clientes de todos los tamaños en una amplia gama de temas de mantenimiento. Tiene casi 25 años de experiencia en muchas facetas del mantenimiento, incluyendo como diseñador de control de procesos, inspector de equipos de fuente, electricista, técnico de servicio de campo, trabajador de marina mercante, gerente de manufactura y gerente de propiedades. Antes de eso Levitt trabajó para un proveedor de CMMS y en gestión de manufactura. Para aprender más, visite www.maintrainer.com o llame al 800-242-5656.