De la Fundición al Futuro: Cómo la Innovación Revitalizó un Negocio Familiar Centenario

Cómo una empresa familiar "en declive" se adaptó a un mercado cambiante

Ni Brent ni Brad Done se veían convirtiéndose en hombres de fundición.

Reliance Foundry siempre había estado en sus vidas: la fábrica era un lugar caluroso, oloroso y sucio que era a partes iguales orgulloso legado familiar y dura ama de llaves. Su abuelo, Fred, había dejado la fundición a sus hijos Brian y Barry. Un entorno empresarial cambiante y mayor competencia significaron que la segunda generación estuvo profundamente marcada por el estrés de su mantenimiento. No era inevitable que una tercera generación de dueños Done se uniera.

Aun así, era bien conocido para ambos, siendo negocio familiar. Después de la secundaria, Brad pasó tiempo trabajando en la planta de la fábrica. Volvió a casa con nudillos rotos y músculos doloridos para mostrarlo; cada rol en el lugar era demandante y preciso. Brent trabajó veranos preparando facturas y haciendo otro trabajo contable. Puede que no haya sido tan demandante físicamente, pero seguía siendo alta presión y exacto. Un pequeño error en el papeleo significaba romper todo y empezar de nuevo, pero el reloj siempre corría; un flujo de caja continuo era esencial para mantener la fundición a flote.

Escuchar charlas de fundición alrededor de la mesa de la cena había dejado claros los desafíos de la gestión de fundiciones. En su apogeo, las fundiciones norteamericanas trabajaban localmente, compitiendo por clientes que a menudo tenían pedidos únicos, precisos y limitados. Los equipos de ventas saldrían a hablar de suministro con municipios e industrias. Estaban constantemente en la búsqueda de nuevos clientes. Los productos de una fundición están hechos para durar, y la calidad era la fuerza impulsora detrás del orgullo de la familia Done. Este crédito a la reputación de Reliance también era un desafío empresarial: aunque algunas industrias tenían pedidos regulares debido al desgaste industrial pesado, la mayor parte del hierro hecho en Reliance podía durar décadas o siglos. Un poste de lámpara o bolardo marino no necesita reemplazo regular. Un gran trimestre podía ser fácilmente seguido por uno terrible, o un nuevo cliente aparentemente excelente convertirse en una cuenta de pesadilla.

La demanda no era el único desafío para la gestión. La gestión de suministro también era un desafío. Los costos de entrada que cambiaban rápidamente en electricidad y precios de chatarra hacían de la predicción y planificación un juego difícil.

La familia Done trabajó a través de estos desafíos mediante innovación constante: ya fuera encontrando nuevas aleaciones y clientes industriales o convirtiéndose en expertos en conjuntos de habilidades especializadas, el éxito de su negocio fue a través del riesgo y el experimento. Brad y Brent se sintieron atraídos por este espíritu innovador, impulsados por el lado emprendedor de la empresa familiar. Incluso fuera de la fundición, este era el legado sobre el que construirían.

Fuera de la fundición

Brent, el mayor de los hermanos, siempre se vio a sí mismo como un poco tecnológico. Su abuelo había sido un manitas, inventor e ingeniero; siempre interesado en desarmar cosas y desarrollar nuevas soluciones. Brent se encontró haciendo eco del entusiasmo de su abuelo por la invención y la curiosidad —pero en el mundo digital, en lugar del mecánico. Pasó tiempo en la escena BBS en el internet incipiente, uno de los primeros "modemmers" que estaban creando sitios de acceso telefónico antes de que se desarrollara la web mundial. Estaba emocionado de sumergirse en este mundo después de la secundaria, obteniendo un diploma en Procesamiento de Datos. Una gran cadena de supermercados lo contrató después de la universidad, y ascendió en los rangos, con una mente para sistemas que era útil tanto en el mundo digital como en el corporativo.

Brad, un chico social y curioso, estaba menos seguro de su camino después de la secundaria. El mundo era un lugar grande e interesante y las opciones eran infinitas. Le preguntó a su padre si podía trabajar en la fundición mientras lo consideraba. Brian accedió, cautelosamente. Aunque habría estado feliz de que sus hijos trabajaran con la empresa familiar, y disfrutaba el trabajo duro de la fundición, estaba percibiendo vientos en contra crecientes contra la manufactura en BC. Estaba feliz de ver a Brent moviéndose exitosamente hacia una carrera tecnológica que parecía tener futuro. Quizás el mejor camino de Brad también estaba en otra parte. Sin embargo, la fundición le había proporcionado una buena vida, y comenzó el entrenamiento de un fundidor con Brad de la misma manera que su padre lo había entrenado a él. Brad fue enviado a trabajar en la planta, para experimentar el bautismo de fuego en el corazón de la fábrica.

Los primeros meses desafiaron a Brad hasta la médula. A menudo levantándose a las 3:30 am, llegaba a la tienda a las 5. Trabajó primero como "peón", un ayudante despachado a todas partes en la planta de la fábrica. A veces ayudaba con el moldeo, levantando modelos y compactando arena; a veces vertía metal fundido en calor punzante; otras veces ayudaba con el desmoldeo de fundiciones en enfriamiento del molde. Ruedaba chatarra con músculos no preparados para la tarea, y rectificaba ruedas de horno hasta que sus dedos estaban tan rígidos que necesitaba remojarlos en agua tibia para que funcionaran de nuevo. Las tareas de mantenimiento también eran parte de su deber. Limpieza, mover arena, buscar y llevar. El día que limpió la bolsa del horno (el lavador dentro de la chimenea del horno de fusión), llegó a casa cubierto de hollín y polvo metálico, un polvo negro que se pegaba a la piel y lo hacía oler a fábrica y parecer un limpiador de chimeneas. No pasó mucho antes de que comenzara a planear su propia fuga a la universidad.

Sin embargo, un momento de ese año aún se le queda grabado. Una mañana alrededor de las 6 am estaba en el patio de chatarra, llevando metal en carretilla para cargar el horno de fusión. La mañana era amplia y abierta, y el día a punto de empezar; mientras Brad movía piezas de montón a carretilla —con músculos más fuertes que al inicio del verano— un pensamiento lo golpeó con la fuerza de toda una vida. "Estoy contribuyendo aquí", se dio cuenta.

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En el último día de Brad antes de la universidad, hubo una fiesta de despedida en la fundición. Uno de los empleados más antiguos, grande e intimidante de la empresa se levantó. El fundidor mayor era generalmente taciturno, pero se aclaró la garganta y sorprendió a todos levantando una copa.

"Trabajé para Fred Done, y trabajé para Brian Done. Sabían cómo trabajar y ambos eran justos. He estado observando a este chico desde que llegó, y él también sabe cómo trabajar duro".

Brad se sorprendió de lo conmovido que se sintió por esas palabras.

Luego llegó septiembre, y Brad pisó el campus de UBC. Probando una variedad de cursos, eventualmente decidió una carrera en ciencias de la salud. Fue arrastrado por la energía juvenil del lugar, sintiéndose tanto parte de la diversión como distante de ella, simultáneamente. Tantos de sus compañeros acababan de salir de la secundaria. No habían pasado un año en una fundición, aspirando humos calientes y poniéndose callos en las manos. Beber y fiestear era la cultura de los niños recién entusiasmados con la adultez. Brad no era inmune, pero también sentía que algo faltaba. ¿Era solo el cheque de pago? No era muy divertido pasar de un cheque quincenal a la pobreza estudiantil refinada.

Más tarde, Brad aprendería que luchar por el flujo de caja no lo desanimaba cuando estaba comprometido con algo. Lo que atenuó su interés fue la sensación de que no estaba contribuyendo. Aún no tenía una visión clara de dónde podría hacer una diferencia en el mundo.

Y en casa, la fundición llamaba.

Una industria en dificultades

En los años 80 y 90, la manufactura en Norteamérica estaba cambiando rápidamente. El trabajo de fundición se estaba subcontratando cada vez más al extranjero, y las tiendas locales sindicalizadas intentaban competir con mano de obra y chatarra más baratas en mercados extranjeros. Barry y el personal de ventas de la fundición, acostumbrados a competir por reputación y relación con competidores locales, ahora tenían que luchar contra una nueva dinámica en juego. Las cadenas de suministro eran adquiridas por corredores que hacían acuerdos de resultado final para fundiciones chinas. Estos corredores a menudo no tenían una comprensión clara de la metalurgia, y las fundiciones locales aún podían competir en calidad. Sin embargo, esto era un grupo de clientes que se reducía. La calidad era importante en algunas aplicaciones, pero en otras, el precio más barato ganaría el día. Muy pocos compradores estaban adquiriendo un producto que querían que durara un siglo.

Reliance Foundry no era la única fundición que luchaba por mantenerse a flote en las aguas cambiantes del comercio globalizado. En el apogeo de la era industrial, había más de 140 fundiciones en toda la provincia de Columbia Británica. Hoy probablemente hay menos de 10. Este declive se estaba acelerando durante los 80 y 90.

Reliance también tenía una estructura de gestión tradicional desafiada por los tiempos cambiantes. Los trabajadores sindicalizados hacían su trabajo: la gerencia se sentaba casi exclusivamente con los propietarios-operadores. Brian Done tenía la última palabra en casi todas las operaciones en Reliance Foundry, lo que significaba que a veces el trabajo se detenía hasta que él podía poner su firma en un documento. Barry trabajaba en las cuentas. Esta división del trabajo había estado funcionando, pero no era escalable a una planta más grande —y en un entorno laboral cambiante significaba un cuello de botella en la toma de decisiones.

Brad vio estos problemas afectando al negocio familiar y quiso ser parte de la solución. La adaptación y exploración eran necesarias para mantener el negocio vivo, pero la industria fluctuaba. No estaba claro dónde se encontraría la supervivencia. La flexibilidad en el estilo de gestión parecía una innovación útil. En 1986, Brad dejó la escuela y regresó a la fundición, y después de unos años aprendiendo las cuerdas, comenzó a intentar ayudar a las operaciones adelantándose a los problemas, delegando decisiones de su padre a sí mismo.

Brian no estaba tan seguro. Cuando las órdenes de compra y solicitudes de trabajo comenzaron a llegar al escritorio de Brian, padre e hijo tuvieron varias conversaciones acaloradas. Se necesitó confianza en sí mismo constante y varios años de trabajo antes de que Brian se sintiera confiado en el juicio de Brad.

Luego, en 1991, el controlador de la empresa se jubiló.

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En 1991, Brent Done era analista senior, aún trabajando en la empresa de comestibles que lo había contratado al salir de la escuela. Gestionaba un equipo, lo que significaba pasar gran parte del día en reuniones y papeleo. Además, desde su posición en una organización tan grande, no había muchos grandes cambios que pudiera afectar. Como Brad también había hecho, Brent estaba considerando cómo y dónde podría dejar su marca. Le gustaba construir sistemas, y le gustaba tomar riesgos —pero tomar riesgos solo era gratificante cuando tenía cierto control sobre ellos.

Desde trabajar veranos en la oficina, Brent recordaba que su abuelo había intentado innovar contra la fijación de precios estándar de fundición, que generalmente se establecía como precio por tonelada. Diferentes tipos de aleaciones podían ganar o perder dinero a medida que fluctuaban los precios de la chatarra, pero ver qué superaba el costo era un desafío sin una agregación precisa. Precios de chatarra, electricidad, costos de capital, mano de obra: su contabilidad adecuada podría hacer una poderosa herramienta de gestión. Sin embargo, en los días de Fred, los libros de contabilidad y hojas de cálculo en papel hacían el procesamiento de números a ese nivel imposible. Tomaría semanas, tras lo cual los números ya estaban desactualizados.

Brent sabía que podría programar algo que diera a Reliance una mejor oportunidad. Al volver a la fundición, podría hacer más diferencia; como su hermano, también estaba interesado en la amplia posibilidad que un camino emprendedor podría permitir.

Así que Brent dejó su trabajo diario y entró en los zapatos del controlador jubilado. Entró en una empresa que aún operaba todas las funciones contables y administrativas manualmente, pero entendía que la automatización era la ola del futuro.

En los años después de unirse a la empresa, revolucionó los sistemas de oficina, obteniendo un verdadero control del sistema de agregación de costos que su abuelo siempre había querido hacer. Hizo posible todo desarrollo y análisis futuro. Para el disfrute de la manipulación digital, construyó un sitio web para Reliance en 1996, una de las primeras empresas manufactureras en pensar en crear una presencia en internet. Se sorprendió cuando el sitio web pronto recibió una consulta de Little Rock, Arkansas. Las fundiciones siempre habían sido un negocio local.

Brad, mientras tanto, estaba considerando lo que aprendía sobre gestión escalable: quería rodearse de gente que supiera que podía cuidar el negocio tan bien (o mejor que) él. Recordó ese momento llevando chatarra en carretilla, la sensación de satisfacción que venía de contribuir. Cuando lo hablaron, él y Brent acordaron crear una estructura de gestión más flexible. Vieron que aprovechar la energía de la mejor contribución de todos permitiría que un negocio fuera más flexible y escalable que un estilo de gestión descendente.

Sin embargo, estaba claro que el negocio estaba fallando, independientemente de estas nuevas ideas. Cuando Brad asistió a una conferencia dirigida por el gobierno para aprender sobre adaptabilidad corporativa en una era de globalización, un representante del gobierno le dijo que debería dejar ir la empresa. Reliance era parte de una "industria en declive".

No fue fácil negar esta declaración. Una tarde, recibieron un re-pedido de un cliente que requería trabajo especializado en un moldeo costoso. El sistema de costos de Brent mostraba exactamente cuánto dinero perdían cada vez que hacían tal trabajo. "Deberíamos simplemente adjuntar un cheque de dos mil dólares a la orden de compra y devolverla", bromeaban entre ellos. "Sería más barato que hacer el trabajo".

Sin embargo, ninguno se iría fácilmente, aunque a veces se las arreglaban para llegar a fin de mes asumiendo deuda personal. La hesitación de Brad alrededor de la universidad por falta de cheque de pago era poca cosa comparada con el riesgo financiero que ambos hermanos estaban tomando. Reliance se dirigía a la bancarrota. Los Done mayores pronto se jubilarían. Era hora de decidir: ¿deberían dejar ir Reliance y alejarse? ¿O había algo que rescatar de sus viejos huesos?

Una posibilidad: Reliance Foundry #3

Podría haber muchas responsabilidades para Reliance, pero también había activos personales para los hermanos Done más jóvenes: conocimiento duramente ganado a lo largo de generaciones.

Brad y Brent conocían el metal industrial. Tenían una vida de historias sobre las necesidades y demandas de los clientes, y una vida de observaciones sobre la gestión de suministro industrial. Podían ver una oportunidad para un liderazgo significativo al quedarse con Reliance. Había nuevas vías para la posibilidad. Con el sitio web atrayendo clientes de Estados Unidos, podían ser una empresa internacional. Y con la forma en que soplaba el viento, sabían que tenían que considerar la manufactura no local.

Las fundiciones comunes podían hacerse en el extranjero con la misma y mejor calidad —pero solo con supervisión suficiente. En lugar de dejar a los clientes que negociaran a través de compradores no expertos, Brad y Brent exploraron la posibilidad de proporcionar análisis metalúrgico y supervisión de proveedores extranjeros. Además, se dieron cuenta del poder de crear líneas de stock para un mercado internacional, en lugar de enfocarse solo en proyectos personalizados locales. Como fabricante por contrato en el extranjero, Reliance podía hacer el proceso y las especificaciones para mantener la calidad. El conocimiento de la industria significaba que los clientes podían confiar en ellos.

Brent cuidaba el sitio web y continuaba actualizando los sistemas en casa, y Brad comenzó a viajar al extranjero para ver fundiciones e inspeccionar calidad y procesos de fabricación. Dar el salto significaba estar cómodo con viajes internacionales antes de que fueran comunes. Brad viajó a lugares donde la delegación de Reliance eran rarezas notables. Se apoyó en la confianza de que conocía la fundición en arena ferrosa, incluso si aún no sabía cómo encontrar el éxito empresarial global. Según los requisitos de Brent, este era un riesgo, pero uno sobre el que tenían control.

Brad pasó mucho tiempo negociando y evaluando productos hechos en China y se volvió confiado en las fundiciones que pedía. A medida que llegaban a la fábrica canadiense, pasaban por etapas finales de mecanizado y tratamiento térmico que permitían a los metalúrgicos locales hacer control de calidad.

Los Done más jóvenes tenían otro activo: su sólida relación de trabajo y visión mutua. Brad recuerda: "Brent y yo no teníamos conflictos. Quizás hemos tenido una discusión en los años, pero si es así, en realidad no la recuerdo". En cambio, ambos "disfrutaban dirigir las cosas de una nueva manera".

No que dirigir las cosas de una nueva manera fuera fácil. Hubo muchos cambios en poco tiempo. Los empleados sintieron el pellizco de la desgracia de la industria. Los despidos fueron necesarios. En un negocio familiar, que en algunos casos vio múltiples generaciones de trabajadores, esto no siempre es fácil.

Aun así, Brad y Brent decidieron comprar la firma manufacturera en bancarrota a su padre y tío. Pero acordaron una regla de hierro. "Decidimos que nunca perderíamos dinero de nuevo: que hipotecar la casa y poner la nómina en tarjetas de crédito no estaba funcionando, y no lo haríamos una vez que el negocio fuera nuestro".

Innovación: el cambio como constante

Al rodar el nuevo siglo, Brent y Brad se embarcaron en el proceso de convertir una fundición moribunda en un proveedor global. Brian y Barry observaron, sin decir mucho: no hubo ni rechazo ni luz verde. El negocio estaba cambiando, y la generación mayor estaba soltando. Lo que podría llegar a ser era difícil de predecir.

Las fundiciones personalizadas aún se hacían en la planta local, pero los costos se volvieron más difíciles de justificar. En 2003, hubo una contabilidad final: máquinas viejas, que habían estado funcionando desde 1966, necesitarían reemplazo. ¿Tendría sentido a largo plazo un gasto de capital de 5-6 millones de dólares? La contabilidad clara de Brent dijo que no.

Fue el fin de una era, pero Brad y Brent decidieron que la manufactura por contrato reemplazaría todo el trabajo de fundición local. Los Done hicieron lo que pudieron para reubicar empleados, pero aún fue doloroso para quienes habían pasado una vida en una carrera en Reliance. Un empleado vio el cierre de la planta y dijo amargamente a Brent: "Tu abuelo estaría revolviéndose en su tumba".

Brent esperaba que no fuera cierto, pero no estaba seguro de que hubiera otra forma de hacer funcionar el negocio. Rumió el comentario por bastante tiempo antes de compartirlo una noche con su padre.

Brian fue pragmático. "No", dijo. "Hemos tenido que adaptarnos cualquier número de veces a lo largo de la historia de Reliance. Solo te estás adaptando".

Aun así, cuando se asentó el polvo, Reliance solo tenía cinco empleados. Brent y Brad, por supuesto, pero también Len, Dave y Rick (él mismo un empleado de segunda generación de Reliance) —los fundidores más antiguos y conocedores. Todos usaban muchos sombreros durante esos primeros un par de años, cumpliendo pedidos, buscando proveedores, contratando, contabilidad y gestionando flujo de trabajo. Tecnológicamente, Brent seguía innovando, trayendo todas las funciones de la empresa a un solo programa, para que ventas, órdenes de compra e inventario vinieran todos a través del mismo sistema. Este sistema integrado receptivo fue una revolución en la misma vena que la temprana agregación de costos de Fred, pero en un nivel inimaginable 70 años antes. Este sistema también proporcionó un backend en tiempo real para el sitio web, que evolucionó de folleto a tienda y creciente recurso para clientes a lo largo de los años intermedios.

Una cultura familiar

Reliance ya no tiene cucharones y hornos de arco en el sitio, pero el legado cultural de ese tiempo sigue profundo. Un sentido de empleados como pertenecientes a familias y tradiciones nunca está lejos en las mentes de quienes están en una empresa familiar. Muchos miembros de la familia Done hicieron de Reliance lo que es. La hermana de Brad y Brent, Cherie, pasó tiempo en la oficina, la primera de las mujeres Done en trabajar en el negocio familiar. Chris, otro primo, pasó 10 años trabajando en la fundición misma.

El empleo a largo plazo era común hasta la disrupción de los 90: no era raro que los de la generación de Fred pasaran una vida en la misma empresa. Hoy en día, la gente cambia no solo de empresas, sino de carreras, múltiples veces en sus vidas. Los representantes de RR.HH. no parpadean ante historiales laborales cambiantes.

La innovación de Reliance ha significado que quienes se quedaron a menudo tuvieron que crecer, cambiando el foco de carrera durante sus vidas. Len Cranmore es ahora el empleado actual con más antigüedad, con 43 años a tiempo completo en la empresa: vino a ver cómo era el trabajo de fundición un verano y nunca se fue. (Aún le faltan unos años para igualar la antigüedad de Brian Done, ¡46 años!) Len ahora trabaja en ventas, aunque le gusta mantenerse al día con compras, y es un recurso constante para su experiencia de fundición a largo plazo. Manteniendo la tradición familiar, el nieto de Len vino para una colocación cooperativa un verano.

Rick Pasternack fue un empleado de segunda generación que trabajó su carrera en Reliance. Los hijos de Brent también han dejado su huella en la empresa, con Conner Done haciendo la cuarta generación de Done en tomar empleo a tiempo completo con Reliance, y Olivia y Ryan ocupando roles de verano y ganando experiencia laboral. Dos de los hijos de Brad, Jackson y Josh, también han pasado veranos en el oficio familiar.

Los compromisos a largo plazo de Reliance no son solo con empleados. Relaciones con clientes, proveedores y vendedores que abarcan décadas —a través de los tiempos de reestructuración e innovación— han sido vitales para la cultura corporativa. Un cliente principal hoy ha estado con la fundición desde principios de los 70.

La innovación ha sido una parte indispensable de la historia de éxito empresarial de Reliance, pero viene de la mano con el respeto por el legado largo y el impacto y contribución de su gente. Desde esta historia sólida, la empresa mira hacia un futuro creativo para los próximos cien años —un futuro en el que cada persona en Reliance pueda hacer su propia mejor contribución.